爱华网2013年8月15日下午，第四届智鼎领导力高峰论坛召开，由来自专业咨询机构的资深专家和著名企业实战专家从不同角度探讨企业如何提高领导力。在智鼎公司资深咨询师柯学民看来，所谓领导力，就是人的行为体系，这个体系是可以被改变或者塑造的，因此，管理虽然是艺术而非科学，但是领导力却可以通过有计划、有针对的训练而养成。 为了配合这次论坛，智鼎公司进行了一次调研，对象包括200多个组织里的管理者，其中的一个问题是：你们组织当中最近三年有没有专门实施领导力的项目?其中51%回答曾经实施过，另一个问题是：你们组织今后在领导力发展方面会不会加大投入?66%的回答是会加大投入。 在这种趋势之下，如何科学地建立领导力培训体系，就成了决策者必须思考的问题。 从调查数据来看，为了应对目前的商业环境，如何提升领导力已经是企业的一大挑战。柯学民认为，领导力的培养应该从体系化和个性化两方面开始。前者是要解决符合组织需要而非仅仅满足个人需求的领导力的发展，使组织中的领导力得到有序的发展，而个性化则是要根据每个人的性格特点去培养。总结起来，即如何通过符合个体需要的方式来提升整个组织的领导力。 在方法上，很多组织都会进行领导力培训的项目，包括课堂学习和轮岗等种种方式。柯学民认为，领导力不是科学，而是一门艺术，环境、下属、商业环境都在变化，而领导力的表现就在于能够随着环境的变化而进行调整，在不同的环境中找到最佳的行为处理模式，经历越多，感受过的情景越多，那么未来处理问题的方式就会更成熟。因此，更多地注重情境训练有利于领导力成长。 而现阶段，调查显示，企业在领导力发展方面，课堂学习占到60%以上，而柯学民认为人的培养要遵循721的法则，70%是在岗位上学习，20%是通过辅导和教练，10%是通过课堂培训，可以想象到效果一般。
为此，智鼎公司总结出领导力发展的EASE模型，帮助企业厘清领导力培训的逻辑，他认为基础组织战略的领导力模型是提升的基础，从对个人的评价开始，体系化地进行培养。EASE是指领导力发展的四大要素，评价(evaluation),认知(awareness),支持(support)和经历(experience)。领导力发展的模型从评价开始，首先，组织需要找到值得培养的人，其次，在值得培养的人中间，发现他们需要培养哪些能力;而认知则是要让人从内心认识自己的不足之处，并且愿意去提升;支持系统是来自外部系统的对领导力发展的支持和监督，包括人力资源方面的支持;而经历，对于每一个领导者来说，经历提供了每个人去处理不同情景并且从中寻找最佳模式的途径，因此经历非常重要。“评价、认知、支持和经历形成一个完整的围绕领导力发展的循环。”柯学民说。 智鼎公司的调查结果显示，60%的受调查者称公司有明确的领导力模型，同时又有超过一半的人认为领导力模型很有用，而另一项调查结果显示，组织中为了进行了解和评价会采用哪些方式，在多项选择的前提下，有60%左右的人选择了“面试”的方式，另外还有接近60%的人则认为是看对方的经历，接近50%的人会选择心理测验。柯学民认为，性格测验在企业中的应用越来越多，而大多数测验模型都来自国外，本土化就成了很大的挑战。同时，由于应试人会以根据测试的情况推测出目的，并且按照期望中的情形作答，使得测验结果失真。 为此，智鼎公司集成了公司内部的心理学人才，花了两年时间设计独立的性格测验——MAP职业性格测验。这个测验通过改进题目的设置方式，解决了应试者刻意迎合的问题，帮助组织选出有价值的人，然后再找出这个人本身需要去发展的地方及其优势所在。 至于认知，反馈是认识自我最重要的方式。反聩的方式有三：一是基于情景的反馈，第二是性格测试，第三是360度评估。 柯学民认为，反馈的目的在于解决三个问题，为什么培养自己?发展的内容是什么以及怎么样培养领导力?反馈之后要制定个人的发展计划，同时支持系统也非常重要，人们走出自己的舒适区域很难，需要外力来推动改变，其中，内外部导师制是非常受重视的方式。 另外，人力资源系统的支持也非常重要。“我遇到很多组织管理者不愿意培养人，管理者也不愿意他的人被提拔到别的部门，很重要的原因在于对他的评价当中有没有对人的评价这个指标。”柯学民说，“衡量干部、衡量管理者不只单纯看业绩，还要看对人的培养，所以要把这个考核因素放进去。”领导力发展的项目能不能推行下去与人力系统的支持有很大关联。 总之，领导力的发展是一项系统工程。伟大的企业家也许是有天生的才能相助，但是具体到管理中的细节和流程，通过科学化的培养获取管理人才，却绝非不可能完成的任务。
