参谋学堂021期 向大前研一学做“参谋”



《企业参谋》最有价值的,不仅限于提出直追本质的思考方法,而是列举了图表,列出了具体步骤,让我们能实际操作起来,能有步骤的行动起来。

文/邱恒明

大前研一是长笛演奏家、核子物理学家、摩托车手,他还是高产作家,一年能出四五本书。倘若,想向大前研一学些实用技巧,提升日常工作效率,那还要回到他的成名作——《企业参谋》上来。

《企业参谋》是大前研一的处女作,这本书出版后引起了巨大的反响,给当时他的雇主——麦肯锡日本公司带来大量业务。几年后,该书翻译成英文版成为麦肯锡公司的项目成果,这样,《企业参谋》又被翻译成多种语言,打造出大前研一世界范围的影响力。

我们也完全可以推断,因为自己的思考笔记成书后,如此受欢迎,这样的成绩激励着大前研一做更加深入的思考,最终成就了日本战略之父的美名。

试想一下,拥有早稻田大学学士、东京工业大学硕士、麻省理工学院博士学位的大前研一,做了两年核能开发部工程师之后,放弃自己的专长,加入麦肯锡顾问公司从初级职员做起,他肯定铆足了一股劲,做出了不成功便成仁的架势,要知道,他那时已经30岁了。

《企业参谋》是大前研一进入麦肯锡日本公司第二年开始做的思考笔记。当时他对企业经营一无所知,只能一边工作一边做笔记,以此来强迫自己思考,解开自己的心理的疑团。等到他1994年从麦肯锡日本公司总裁的位置辞职的时候,《企业参谋》早已成为许多公司指定的新员工培训的参考读物了。

《企业参谋》是大前研一从零开始思考的成果,也就是说,它注定简单易懂,绝少专业术语的一本入门读物。

现在,我们重提这本书,它的价值在哪里?对中国读者的启示又在哪里呢?

首先,对公司高层管理者来说,大前研一在书中一直呼吁建aihuau.com立战略思考团队(即企业参谋)的必要性,值得大多中国公司予以重视。

很多企业领导都能对大环境分析得头头是道,对自己企业所面临的问题如数家珍,但这种泛泛而谈是没有任何作用的。企业的战略不同于我们工作之余的闲聊,需要找到具体的解决方法,表现为具体的企业行动才行。

大前研一认为,战略思考团队是高层管理者的参谋小组,存在组织之中,却应该具备外部的客观性和独立性。在具体执行中,大前研一列举了8个步骤。从设定目标,到对战略缺口的预测,到评价并确定备选方案,每一步骤都条理分明,清晰易懂。

作为一本畅销读物,《企业参谋》更大的成绩是对普通员工的启发意义。我们能从中得到战略思考的训练和启蒙。

对于普通员工,对那些希望在公司建功进阶的员工来说,《企业参谋》有助于培养战略思考的能力。尤其是营销人员,不能再局限于手头的工作,要了解整个竞争环境,对整个竞争市场进行分析研究,进行战略部署。

大前研一在书中纪录了自己是如何进行战略思考的。他说,对那些乍看起来很完整或被常识包装起来的现象进行分析,并以事物的本质为标准,把所观察的现象分解成几个部分,最后把分解的部分按照对自己最有利的方式进行组合,这种方法是自己进行战略思考的基础。

举个例子,你外出寻找旅馆,电话里得到的回答是:“人太多了,怎么也得要3000元一天”,另一种的回答是“我们这里总共只要3000元就可以了”,哪种表达是对你最有利的形式呢?

还有,你有没有认真地思考过,公司销售额不再增长的原因。有没有思考过整个市场规模或许已经萎缩,而你还在为市场占有率提高而沾沾自喜?

只有思考了这些,你相应的人员配备,市场推广成本才能建立在正确的战略布置上,你个人的工作努力才不会白费。

当然,这些只是初级的技巧,也是最基本的启蒙知识。

《企业参谋》最有价值的,不仅限于提出这类直追本质的思考方法,而是列举了图表,列出了具体步骤,让我们能实际操作起来,能有步骤地行动起来。

对商品的价格进行调查分析,在材料和加工方面是否与成本价相匹配等的价值分析,怎样实际运用销售利润率,资本收益率数据,这些都是苦力活,但却也是成为高级主管前的必修课。

《企业参谋》第三个现实意义在于,它提出了企业在低速成长时期的相应对策。危机来了,怎么办呢?中国企业或许就进入“低增长阶段”,应该怎么办?

现今是不是出现了这类情况:原材料的形势严峻,技术形式多样化,国际环境变幻莫测,生产率增长达到顶点,大前研一30年前分析了经济不景气的四种类型:需求波动型、国际竞争力型、新价格体系型、产品生命周期缩短,今天仍具参考价值。

最后提醒一句,选择《企业参谋》,是要下决心,要仔细思考每个环节,要认真理解书中的每个图表,那可不是一本泛泛而谈的宏观论著。

 参谋学堂021期 向大前研一学做“参谋”
  

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