饥饿游戏 饥饿顺丰



     独自掌握公司股权二十年的王卫松手了。

  2013年8月下旬,顺丰速运对外确认,与三家“国字号”资本大鳄完成了比例不超过25%的股权融资,金额近80亿元人民币。这条消息犹如一枚重磅炸弹,旋即在业界掀起了轩然大波。一直以来都强硬地拒绝资本、拒绝上市的顺丰,在成立20周年的当口突然大转身,出乎所有人的意料。

  顺丰负责对外事务的人最近都很忙,副总裁王立顺就是其中的代表,来自业内和媒体的电话如潮水般一波接一波,全都聚焦在这次突然的融资上。因为签有保密协定,他无法向外界透露具体细节,只能一遍又一遍地重复含糊的“外交辞令”。而王卫,这个身处风暴核心的顺丰掌门人,一如既往地沉默着。负责公共事务的人问他要不要出来说点什么,他回答:出来了也不知道说什么,算了。

  雾里看花让外界的猜测不断更新着版本,“染红”、“被招安”、“傍靠山”……一张又一张的标签将这次融资贴得面目全非,很多相信顺丰“不差钱”的人甚至认为王卫只是在向官方交“投名状”。

  其实,顺丰远没有外界看来的那么“不差钱”,而且差的还不仅仅是钱。仔细观察近几年顺丰所面临的市场变化、内部管理、业务结构等问题,会发现它一直处于潜流涌动的危机当中。因危机而不安,因不安而“饥饿”,2013年,民营快递大佬顺丰迎来了变革的节点。

  别人的蛋糕

  2009年10月1日,新《邮政法》正式实行,困扰快递行业多年的“身份”问题终于得到解决。这部新法为民营快递企业的发展扫清了最大的障碍,随后电子商务的迅猛崛起,彻底引发了整个行业的井喷。

  2012年,快递业的市场规模跨入千亿级别,全年完成业务量57亿件,同比增长55%;同期快递业务收入完成1060亿元,同比增长40%;今年前7个月,全国完成业务量45.9亿件,同比增长60.8%;业务收入累计完成747.7亿元,同比增长34.6%。其中,7月份快递业务量完成7.5亿件,同比增长61.8%;业务收入完成117.9亿元,同比增长35.2%。行业专家估计,在未来两到三年内,市场规模还将再翻一番。

  面对如此巨大的一块蛋糕,作为行业领头羊,顺丰却扮演着一个极其尴尬的角色。由于长久以来坚持错位竞争、专注特定细分市场的战略,以及对行业主流趋势反应迟缓,使得顺丰没有跟上同行的脚步,与这个千亿级市场越走越远,现在只能“饿着肚子”坐视“四通一达”将份额蚕食殆尽。有数据显示,目前“四通一达”已经抢占了整个网购市场90%以上的市场份额,相比之下,顺丰相关收入还不到自己总营收的10%。有行业专家向记者透露,王卫对此曾在一次内部会议上直言“当前经营形势严峻”,他表示顺丰自身收入增长在放缓,与整个行业的高速增长格格不入。而一些管理者“漠视市场变化和客户需求,总认为内部管好了就不愁饭吃……这种思维正在阻碍公司的发展。”

  其实,顺丰错过的不仅是进攻电子商务市场的最佳时机,有迹象表明,甚至连它自己手里仅剩的蛋糕也可能被人抢走。

  去年开始发力冲击IPO的EMS,在今年8月初把上海发往长三角的散客20元的首重标准降至10元。此举一方面被解读为提升自身估值、便于获得更多融资,另一方面也是为了“对付”其在长三角地区最大的竞争对手顺丰。众所周知,顺丰与EMS业务重叠且长三角地区是两者的核心业务区域。EMS的降价等于是将手直接伸进了顺丰的口袋。

  如果说EMS是顺丰的“近忧”,那么它的“远虑”就是未来国际大鳄的强势介入。去年9月,国家邮政局发布公告,批准联邦快递(中国)有限公司、优比速包裹运送(广东)有限公司(UPS)经营国内快递业务,即向这两家国际快递公司发放内地运营牌照。此前,外资快递巨头一直处于政策的压抑期,专家分析一旦两家快递在国内各省市网点完成布局,不仅让长期处在低价恶性竞争生态环境中的国内快递业,面临重新洗牌的可能,对业务重叠的顺丰,更是直接的威胁。

  让王卫忧心的还有异业大腕的跨行业渗透,觊觎快递市场多年的马云于5月底正式推出“菜鸟网络”,并称未来预计投资3000亿元、在五到八年内建成一个“中国智能骨干网”,任何一个电商包裹都可在24小时内送达。几家快递公司纷纷以1%股份“象征性入股”,虽然在资金层面此举意义不大,但因为有快递公司的背书,菜鸟就能够以建仓储物流的名义拿地。最近一条有关菜鸟的消息,正是其已在全国范围内拿到了近两万亩的土地。

  既无缘行业疯长的红利,又面临自家业务被前赴后继的强大对手窥视。顺丰在“行业大佬”的光环下,身陷于市场的湍急暗流,如果电商突围不利,而中端商务快件市场又失守,那么顺丰将可能被活活“饿死”——这并非危言耸听。

  业务突围之惑

  曾经的顺丰就像是南美洲那些奉行单一经济模式的“香蕉共和国”,有过舒心的日子,但随后就发现所有鸡蛋都放在一个篮子里的风险太大,一旦篮子破掉,顺丰就只能饿肚子。所以王卫很早便开始了大规模的业务结构调整,新方向除了前途无量的大物流布局,还有目前并不成功的电商试水。

  2002年顺丰转型直营后,在自己的价格体系中剔除高端和低端,只做中间客户,同时还明确了自己的产品定位,主要做中端商务文件和单据业务,不做大件重货,且以商业信函为主。据顺丰一位内部人士回忆,当年摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰,希望其参与物流项目的投标,但顺丰考虑再三之后没有接单。理由是“重货成本大,利润薄,也不是我们的强项。”

  10年后,在顺丰的官网上不仅出现了高端业务(顺丰特安),还出现了大件重货业务(普货),这说明,曾经的业务构成已经不能满足顺丰的胃口了。而顺丰对新业务的饥渴程度,梳理其现有和已经在准备的项目就能清楚感受到。

  从目前顺丰的业务构成来看,围绕着核心的B2B业务,衍生出了不同价格体系的新服务,以及物流相关业务。不过王卫的目标显然不仅于此,去年年中,一则“顺丰正从快递运营商向综合物流商转型”的消息被报道出来。文章称,顺丰针对异地配送推出了“四日件”经济型产品,由此可以看出,顺丰已从原先相对单纯的快递业务转向零担物流兼而有之的定位。为此,顺丰将投入大量的财力进行网点建设,加快打通陆地物流网络通道来赢得更多市场和客户。

  其实顺丰瞄准规模在7000亿元左右的零担物流,以及上万亿规模的综合物流服务市场,一早便有敏感的业内人士察觉。2012年,武汉的一位物流业人士就发现,顺丰开始以武汉为基地,大量招募司机买卡车,大力建设自己的陆路货运队伍。

  这位物流人士透露,他发现顺丰的触角不仅触及到了零担市场,还在向广义综合物流服务商延伸,例如开始拓展海外市场、推出针对服装企业的供应链服务、在北上广深等中心城市建立14个仓库,推出仓储物流解决方案服务。

  “最广义的物流是供应链管理,价值是无法估量的。”有物流专家这么形容顺丰的新业务。

  除了向快递周边业务延伸,王卫同时也在“电商化”的道路上蹒跚前行着。他曾私下对身边的人说:“顺丰现在做电子商务是个死,顺丰现在不做电商物流,将来可能也是个死。”

  最后他选择“赌一把”:2010年8月,顺丰“E商圈”开始运营,尝试O2O模式。这次尝试并不成功,“E商圈”在经营一段时间后便关闭了内地业务,战线收缩至香港。

  2012年3月初,顺丰高端礼品平台“尊礼会”上线,这一次王卫同样遭遇挫折,网站上线不久便停止了运营,网站至今仍在“测试中”。

  2012年6月1日,主打海外高端食品网购的“顺丰优选”正式上线。当中一个值得注意的细节是在网站上线之前,王卫曾特意从深圳飞到北京给各位高管开会,再三强调“顺丰优选是不能失败的项目”。可见连续两次失利已经让王卫开始焦虑起来。可惜随着在任仅5个月的原CEO刘淼的离职,优选的前途也变得诡异难测。

  关于顺丰试水电商失败的阶段性总结,已经被做过太多,例如O2O模式门槛太高,顺丰对门店和商品类型准备不充分等。除了这些原因,还有一点也很致命,那就是顺丰在电商板块,似乎总找不对合适的掌舵者。

  人才的饥渴,其实源自顺丰目前的内部管理和晋升机制出现了严重问题。

  自上而下人才饥渴

  在顺丰北京分部大门口,时常能看到年轻人排起的长队,门卫挨个数着,然后放他们进去。这些年轻人都是来应聘的。“这几年顺丰扩张得很快,管理人员很缺,今年年初又是用工荒,顺丰50%左右的员工流失率总是让很多项目和计划都在人力上捉襟见肘。”

  其实王卫对员工的优待在业界非常有名,他经常在不同场合称“收派员才是最可爱的人。”在遭遇严重财务困难时,王卫也坚决不裁一线员工,而且据说地方负责人拿给王卫报销的票据,无论数额多少,王卫总是看都不看就签。也许因为自己就是从最底层一步步做起的,所以,目前顺丰领导层大半是从基层提拔,在顺丰内部甚至还有这样的规定:当出现职位空缺时,优先考虑内部员工。

 饥饿游戏 饥饿顺丰
  这种“任人唯亲”的做法其实阻碍了顺丰的发展。现代快递业的发展需要大量掌握信息技术、懂得现代企业管理知识的高素质人才。但是,目前顺丰员工中本科生比例仅占9.47%,初中学历占25.73%,后者比例过高。当基层员工进入管理层后,一旦参与顺丰的跨界多元化尝试,就很可能力不从心。此外,老员工在一家企业工作时间长了,也有可能产生得过且过的心态。

  在去年9月份的一次内部大会上,王卫很不客气地批评了各级管理人员,说他们“思维僵化害怕创新”、“不求有功,但求无过”。此外,内部工作氛围每况愈下也让他很焦急。面对严重的内耗问题,他决定改革组织管理绩效机制,“明年我们会彻底改革这种拿年薪、吃大锅饭,比国有企业还国有企业的薪酬机制”。

  其实王卫需要解决的,还不单是高层的薪酬与激励问题。在一线员工群体中,薪酬机制的缺陷也正在影响新老力量之间的关系,这影响到了顺丰的未来一线新鲜血液的持续补充。

  当年顺丰扩张到全国之后,直营大军的管理问题就开始逐渐显现出来了。按照顺丰的激励机制,基层业务员按件计酬,做得越多赚得越多。于是,收派员往往拼命似地跑自己的小生意。很多跑市场的业务员,白给经理的职位都不做,因为其收入并没有做一个自由的业务员丰厚。反之,一旦将这些业务员用血汗开发的片区划分出去,其心情可想而知。于是,管理人员只能从外面招聘。

  但从外部招聘又暴露出内外不兼容的矛盾。在拓展北京分部时,为了应对管理人才的不足,顺丰曾大量招聘了一批新鲜血液,补充到各地新设立的网点中。但靠管理能力招聘进来的新人,和靠自己拉单子做起来的老人之间,很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。“老人很排斥新人,怕抢他们的饭碗。”一名曾短暂加入顺丰的管理人员说。他认为,王卫是想做一些事情的,但到了中间一层,味道就变了。

  此外,员工也不像外界传说的那样“幸福”。在直营模式下,顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系,所以与其他快递公司相比,顺丰的考评制度显得非常苛刻,很多情况下,员工与公司的利益冲突势不可免。很多顺丰的员工都对一种名为“罚点”的制度深感恐惧。

  一名顺丰的收派员在网上这样留言:“累,一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙关买了一台车,那就玩命地干吧。交警抓,我不怕!为了赶时间,几十公斤重的件要搬上六楼,我也不怕!为了早日把债务还清,遇到无理客户我也不怕!因为客户是上帝。我怕的是弄不好,两个问题件就把我赶走!我怕的是,要是和上级弄不好关系,他就会无情地把我的地盘残酷割出去,让我并不是很肥沃的土地再次缩水!”

  顺丰内部管理机制的问题,从高层来看,正在消磨不少部门负责人的锐气和斗志,同时由于水平参差不齐,特别是普遍缺乏跨界运营的经验和实力,人才缺乏已让顺丰在电商业务上交了不菲的学费;从一线来看,新员工融不进“老圈子”,市场还在靠一帮“老人”们打拼维持,这绝不是一家有着远大梦想的企业应有的“新陈代谢系统”。

  王卫曾经试图改变现状。例如随着市场对销售需求的日益增加,在顺丰正式成立市场部后,他试图加大市场开发力度,这个部门的主要功能是协助业务员开发销售。但顺丰十几年来形成的“业务加销售”模式依然积习难改,目前顺丰的市场开拓主要还是依靠业务员。

  “国字号”的诱惑

  向电商进军,受挫O2O的另一个原因,是外部资源的缺乏。曾经有网友在微博上抱怨:“E商圈”可选的商品太少,特别是没有生鲜食品。这反映的是顺丰尚未为O2O模式建立起完善的冷链物流和配送,而超市终端所配置的冷藏设备也不充分。为了解决这个问题,王卫近几年一直在花大力气构建自己的冷链物流体系,今年9月中旬,顺丰优选宣布开通包括苏州、东莞、佛山在内的11个城市的生鲜配送,其自建仓储可满足-60℃到30℃全品类食品的存储需求。不过很显然,要在全国范围内搭建网点,以顺丰的实力还有很长的路要走,而留给王卫追赶竞争对手的时间已经不多了。

  于是在仓储、冷链领域拥有不小市场份额的招商局找上王卫时,两家的合作自然也就如王立顺所说的那样,是“顺势而为”了。不单是招商局,仔细分析顺丰这三个新股东,它们在外部资源上,都有着能和顺丰互补的优势。

  招商局原本就是物流巨鳄,不仅拥有最大的能源船队、国内最多的港口股权,也是多条公路投资控股人,此外,在仓储、冷链领域也拥有不小的市场份额。招商局在物流中未将触角伸及快递业,因而入股顺丰,可以补足其在快递领域的短板。

  至于中信集团,亦在物流领域有更多的图谋。中信集团的内部人士曾向记者表示,目前中信集团正在由金融转向其他服务行业,物流作为服务产业的一个板块,在十二五期间将是中信集团重点布局的一个方向。实际上,中信集团内部早就有涉及汽车物流、煤炭物流、金融物流等业务,在入股顺丰之前,中信集团也刚刚收购了中国零担物流巨头天地华宇。

  当然,除了外部资源上的诱惑力,王卫确实还看重了这三家的国资背景。在内地做了20年的快递,和官方打交道的无数经历让他深知行政资源的重要性,也深刻地影响到了他做快递的视野和行为模式。

  特别是2011年公安部、国家安全部、国家邮政局联合发出了《关于加强寄递渠道治安管理工作的通知》,要求加强寄递渠道治安管理。作为民营快递的老大,顺丰无疑站在被监督的最前沿。当年王卫便打破18年的沉默,首次接受媒体采访。而他还特意把仅有的三次采访机会全部开放给了党报,其中就包括《人民日报》。

  王卫在接受《人民日报》采访时,多次提及“政府”、“政策”,他说,“中国民营快递能走多快、走多远,和政府的决心不无关系”,“我们并不是说非要政府给多少补贴,一些小问题企业自己会想办法解决,关键是国家大的政策环境要支持民营快递企业发展”。王卫还对该报强调:“我相信,只要国家大的政策环境不变,中国民营快递企业五年之内一定会有一些亮点!”

  为王卫这段话提供注脚的还有去年顺丰传出融资消息时,江南资本创始及管理合伙人钟晓林的那句话:“(顺丰)融资的目的是‘染红’,王卫只对国字号的PE感兴趣”。

  可以预料的是,如今体量已经十分庞大的顺丰,未来与国有资源以及国有部门的业务交叉将更加频繁,而顺丰“独善其身”的“两不”(不融资、不上市)策略愈加难为。所以为了改变这种现状,顺丰才有了借势整合国有资源以便向更大市场渗透的融资举动。

  顺丰是王卫一个人的顺丰,他的思维模式和行为方式直接左右了顺丰来的道路。2013年,当顺丰面临“内忧外患”的新节点时,王卫正在用惊人的扩张速度来抵消危机,但同时,危机也是他饥饿感与动力的来源,他经常说,三个月没有创新和变革,自己就会有危机感。顺丰就在这样两股力量的互相作用下不断前行着。可以预见的是,只要王卫还在做顺丰的“话事人”,那么顺丰就将永远地饥饿下去。

  

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