爱华网⊙本刊记者 张铭/文
CFO不仅是企业财务部门的领导者，也是企业内部变革的主要推动力量之一。什么是管理变革的正确思路？如何在推动企业变革的过程中提升自我？这是CFO不能回避的问题。
曾贤河是中海壳牌石油化工有限公司的财务部总经理，他认为，在企业内部变革中，CFO起到显著的作用。“CFO所处的特殊位置使他能看到内外部力量对总体业绩的影响。他们需在企业变革中发挥重要作用，不仅仅是因为他的领导地位，更重要在于，CFO是企业的重要利益关系人，是资产负债表的守护者。”
不变即死亡
曾贤河认为，CFO的管理变革本身就是“被动”的。基于目前的大环境，曾贤河将促使CFO推动变革的因素归纳为内外两部分：在内部，企业面临大量的不良资产、成本暴涨、流动性不佳等问题；外部变革驱动力则包括需求下降或者需求转变、竞争加剧从而降低企业的盈亏结算线和现金流等。
变革对财务部门影响的大小，要看变革的范围和复杂程度，但变化是必须。“我不认为在财务不变的情况下公司其他部门能发展壮大。”他引用通用电气前首席执行官杰克韦尔奇的话说：“如果企业内部变革跟不上企业外部形式的变化，那么，结束就在眼前了。”
对于一个企业来说，获得更多的回报和控制风险是一个两难话题，尤其是一些技术性行业，革新的步伐迅猛，如果这些行业内的企业不与时俱进，变革商业模式和工作进程，很快就会被淘汰。
做好八项工作
“CFO推动变革的起点是收集数据与基准点比较，找到累积企业实力、增加竞争力的方法，在真实数据的帮助下采取措施。”曾贤河说。他认为，CFO推动管理变革的工作包括树立危机意识、赢得关键利益方支持、设想未来、雇佣兵与所有相关的组成部门进行沟通、清除障碍、强化执行力和信息传递、设计短期绩效和快速方案、拥抱变革的企业文化等。他同时还为每一项工作设计出执行方案(见下表)。
把变革融入企业文化
对于任何一个组织来说，变革总会触及各方利益的重新平衡，CFO如果不能妥善处理这些关系，不但无法推动企业进步，糟糕的时候，还会伤及自身。然而，当不断变革成为一个企业的文化，CFO所做的事情就要容易得多。必须记住：管理变革不是CFO必须的，而是企业必须的。
“不应该把变革看成是一次性的操练或者企业周期中的一次偶然事件。企业需要不间断的改造自身，至少需要有能力为自己的更进一步再次投入。”曾贤河表示，企业必须做到以下三点，才能把变革融入企业自身的DNA中。
首先，增强各级领导能力。有人说，“人人具有领导能力”，这里所说的不是领导的职位而是领导行为——关于显示足智多谋、有责任感、执行力的姿态和行动能力。一个企业需要有增强各级领导能力的项目。很多情况下，上层和中层管理者在领导能力培训上收效甚微，且培训经常停留在课堂水平。那么对于企业来说，是时候改变增强领导力的方式了。企业应该努力培养所有具有管理职能人员的核心竞争力，并且根据相应的管理经验安排最合适的岗位。
其次，建立学习型组织。比如将学习活动、跨功能学习项目、基准测试等看做是支持学习，进而建立学习型组织。一个学习型组织具有以下特征：外部导向、更强抗风险能力、没有“责备”、自我反省、乐于接受新事物。
再次，鼓励健康的偏执。曾经有个老板问曾贤河：“你如何知道你要什么？”曾贤河说，这是个非常好的问题。“一个企业如果不想在已有的成绩上止步，想做得更好，就需要经常问这个问题。我们不能忍受自己固步不前，把头埋入沙子里面，今天的成功不能保证我们明天的成功。正如英特尔的前任CEO安迪格雷夫所说，企业的成功中，包含了引致自身毁灭的种子。”
变革工作 执行方案
树立危机意识 为行动设计一个令人信服的战斗口号；
雇佣“进退两难”的人；
警惕自满情绪；
如有必要，设计一场危机；
赢得关键利益方的支持 全公司范围内，鉴别你的关键利益方和支持组；
把合适的队伍放在一起；
建立团队信任；
设想未来 清晰且令人信服的构想——明智、吸引人的共同愿望；
为愿望调整战略和目标；
雇佣并且与所有相关的组成进行沟通 交流过度还不如沟通不足；
运用所有可利用的媒介，把战略契约放在一起；
获得正规的反馈和意见；
付诸行动；
清除障碍 预计会出现的阻力——消极的和积极的；
鉴别、剔除阻碍；
强化执行力和信息传递 适度的授权给变革团队；
为变革指定高级主办人；
从目前单位中酝酿和甄选变革意见；
设计短期绩效和快速方案 计划快速方案；
对贡献认可和奖励；
为达到目地和成功庆祝；
拥抱变革的企业文化 解决“软肋”问题：企业文化的尺度；
为支持“新的工作方式”，调整、修正奖励和设别机制
