搞定摩羯男的必杀技 永辉必杀技



  在福建、重庆、北京,家庭主妇们都不约而同地发出这样的声音:去永辉买菜,便宜!这是为什么?

  □文·图/本刊记者 唐 亮

  清晨6时3刻,重庆加州农贸市场里,人头攒动。菜案上的菜蔬瓜果,裹挟着淡淡的泥土气息和雨后的水气,待人挑选。两个菜贩借着闲暇时刻,摆起“龙门阵”来。

  老魏:“张孃孃,我看你今天多早就来了哈。”

  老张:“是噻,赶个早场,等永辉开门就不好卖喽。”

  老魏:“不至于呦?”

  老张:“是噻,我南瓜一块五一斤,永辉才七八毛!”

  老魏:“不是哦。”

  老张:“就是那么便宜!”

  老魏:“不是!不是!!我昨天才逛了永辉,新鲜南瓜降到四毛九!”

  让重庆菜贩们心惊肉跳的,正是永辉超市,一家来自福建、把生鲜当主业的“农改超”超市。

  永辉超市加州店与加州农贸市场毗邻而立,却“冰火两重天”,其价格低得足以让第一次进入永辉超市的家庭主妇们乐得感慨连连。

  日常销量最大的萝卜、白菜、西红柿等10样生鲜品的平均“永辉价格优势”,足足比农贸市场便宜了二成五。如果再与重庆其他超市进行对比,“永辉价格优势”将扩大到三成,甚至是四成以上。

  同样的情况,也发生在永辉的“大本营”福建,以及永辉在北京的两家门店。

  更让人心动的是,相比“脏乱差”的农贸市场,永辉超市环境整洁,明码标价,没有缺斤少两的勾当,更没有蔫菜新鲜卖的伎俩。

  很明显,永辉超市是在将生鲜以超市手法进行经营,却在走比农贸市场更便宜的价格路线。这不得不让人心生疑惑——如此超市谈何盈利?

  要知道,在超市零售业,虽然奉行“生鲜活、超市活”的不二法则,生鲜生意实际上却是哀鸿遍野,业内平均毛利仅为6%,甚至为负毛利,赔本赚吆呼。

  而永辉呢?店内生鲜经营面积超过33%,毛利润在16%以上,2008年全年营业额高达70亿元,全国门店数量至2009年9月已达到107家。

  到底是什么“必杀技”,让永辉超市犹如一个“怪才”,在榕渝京商家必争之地肆意扩充地盘?

  剑走偏锋

  在业内,永辉超市董事长张轩松的成名绝技,便是“农改超”。

  1990年,年仅19岁的张轩松一个猛子扎进商海,成为福州榕城啤酒的代理商。他肯动脑筋,善于捕捉机会,先于众人搞起了“送货上门”。

  1995年,在“超市概念”兴起的当口,张轩松将一家100平方米、名为“古乐微利”的超市开进了福州鼓楼区一个居民区,别人毛巾卖3元,他只卖2.3元。靠着这种出于商人本能的“微利”特色,3年后,张轩松在福州火车站又开办了第一家以“永辉”命名的超市。

  然而,年轻气盛的张轩松却面临腹背受敌的艰险困境。

  一方面,他代理的榕城啤酒陷入惠泉与雪津的夹击,张轩松巨亏几百万元,险些破产。

  另一方面,超市零售业群雄逐鹿,风生水起。1999年,陈发树执掌的新华都揭开福州大卖场时代的面纱;紧接着,台湾零售业巨头好又多,世界500强企业麦德龙、沃尔玛纷至沓来。“小永辉”面对这些巨头,无疑是以卵击石。

  非常局势必有非常之道,方能突破重围。

  张轩松发现,这些大鳄虽然个头庞大,却有一个软肋——在生鲜经营上,均力不从心。

  做生鲜首先需要本土化的专业人才,其次要理顺从产地到市场的环环渠道。或者,可以自建完整的产业链条,由产到销。不过,无论采取何种传统方式,不确定风险都实在太多了:中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格;中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。正是这些来自本土、来自复杂人脉关系的困难,造成“大巨头”们热衷于主营相对规范的日用商品,把生鲜定位于“鸡肋”。

  “只有改变才能求生存。”此时永辉规模尚小,却便于在复杂的生鲜市场上调转船头。张轩松决定剑走偏锋,调整商品结构,以差异化策略与巨头们区隔开来,将生鲜经营面积调整到40%,甚至是60%以上。同时结合福州人买菜的习惯,首创超市6点半开门的奇景。

  张轩松的战略很明确,主营生鲜,定位家庭主妇、上班族,既能避免与大鳄正面交锋,又能活出自己的一片天地。

  这便是“农改超”的起源。

  而张轩松此举,也颇受当时政策恩惠。2000年7月,张轩松在福州开出第一家“农改超”——永辉屏西生鲜超市,立即引起政府高度关注。2001年12月,时任国家副总理的李岚清亲自考察永辉,将“农改超”赞许为“永辉模式”,开始在业内推广。

  然而,不久后的一次“大崩溃”,却给张轩松提了一个醒。

  2002年1月,在福州同样定位于“农改超”的华榕超市,因供应商逼款陷入绝境;同时,各地其他跟进“农改超”的超市在与普通农贸市场的价格战中纷纷败落——“农改超”似乎是一个美丽的潘多拉魔盒,陷阱重重。

  张轩松意识到,仅仅当上一个“卖菜郎”,还远远不够!

  颠覆“农改超”

  要真正活下来,就要在价格上大做文章。

  张轩松发现,“农改超”普遍仅仅停留在“卖不同品种”的层次上,在渠道上却与其他超市、农贸市场大致相同,走“产地—采购商—批发商—超市采购员”的传统路线,超市里的生鲜,实际上经过了三批,甚至是四批,价格自然偏高。

  如果是奉行“产地—超市采购员”的扁平化二元渠道,搞自营直采呢?这样便能产生复合的三层效益:首先,永辉统一的大规模的进货量远非单一的菜贩、批发商所能比拟,便能获得更优惠的价格,成本一降;其次,自营直采省略了大量渠道中间环节,整个采购价格水平下降了好几个档次,成本二降;最后,从产地到超市,减少了生鲜的运输时间,转存环节,物流损耗率降低,成本三降。

  可见,自营直采抓住了生鲜经营“短平快”的特点,张轩松掌握了“农改超”的“必杀技”。

  于是,张轩松着手建立了一支采购员队伍,直接与生鲜产地对接。

  很快,在福建六凤洲蔬菜基地、建新蔬菜基地、北峰无公害蔬菜基地,闽侯、长乐、平潭、古田等地的蔬菜、水果、菌产品、海鲜品集散市场,出现了大批“永辉人”。他们分成两拨,一拨与农民兄弟打成一片,走街串户,甚至出海与渔民一起打渔;一拨身揣现金,只要前一拨人马谈妥,立即支付货款绝不拖账;同时,每一个生鲜单品均由数人协管,以防商业贿赂。

  这样一来,永辉价格优势已经超越了所有竞争对手。在2003年,福建大白菜产地采购价约为0.22元/公斤,到第一层批发商升至0.36元/公斤,再到市内采购点,已升至0.45元/公斤……而永辉呢?定位于“微利”的大白菜,超市零售价只有0.26元/公斤!

  不过,永辉的“价格革命”远未结束。

  与建立采购队同步,张轩松在福州鼓楼区建立配送中心。这样,纷繁复杂的“各供应商—各分店”的交易关系,浓缩为“各供应商—配送中心”的二元结构,各分店的外部联系,也转化为连锁企业内部的业务关系。这样一来,进货谈判数量呈几何级下降,交易费用、履约费用都大大缩减——成本四降。

  此时,福州人发现,去永辉买菜,已经成为最经济实惠的选择,客流蜂拥而至,销售速度也大大加快。这又形成永辉又一个优势:降低上架损耗率。

  永辉每日的生鲜补货次数都在3次以上,随缺随补——这使生鲜的损耗率只有3%,远远低于同业平均20%的水平——成本五降。

  当张轩松的生鲜超市开到第4家,每天就可售出蔬菜50吨,水果40吨,活鲜10吨。供应商闻风而动,纷纷主动找到张轩松,要求成为永辉的合作者。

 搞定摩羯男的必杀技 永辉必杀技

  初尝甜头,张轩松开始尝试自营直产。2003年7月,永辉逐步建立自己的食品中心加工厂,同时建立永辉的蔬菜、养殖基地、粮制品加工厂。自营直产可谓“革了供应商的命”,一是旁敲侧击,对供应商提供伪劣商品的“贼心”起到威慑作用;二是无形施压,致使供应商主动提供折扣以维续合作关系——成本已是第六层下降!

  那么,永辉的成本水平到底多低呢?永辉总经理张轩宁在一次接受媒体采访时曾透露,成本只占百分之十几,毛利调控非常自由。

  更关键的是,在张轩松这一系列堪称行业变革的大动作付诸行动的同时,大多数人却仍在关注一个又一个“传统农改超”的崩溃。众人皆醉我独醒,永辉的势力已经悄然间深入到福建生鲜物流渠道的纵深,对稀缺产地的深入掌控,使其他竞争对手欲完全复制“永辉模式”,已经难上加难。

  为确保这一套渠道革新的质量,张轩松又着手从管理模式上进行革新。

  张轩松为永辉设计了直线职能制组织模式,一种最简单、最高效的管理模式,即各单位执行垂直领导,下属部门只有一个上级,各级负责人对所属单位的一切负责,力推管理扁平化。在永辉,店长对自己的分店负责,并拥有极高决策权;各区总经理每天到各店巡视1小时,只需管理好手下的店长即可。

  为了保证“永辉真经”的原味,张轩松规定永辉只开直营店,在标准化指导下实现总部与分店的“大一统”。

  当张轩松做好这些布局,永辉超市在福建已经势不可挡。2004年12月,在生鲜市场几无对手的永辉超市,门店数量已经达到50家,集团营业额达到20亿元,成为“福建老大”——当初小视永辉的各位大鳄,已经反过来忌惮永辉!

  此时,张轩松的目光已经瞄准了另一个天地——重庆。

  山城伐略

  开业第三天,永辉超市重庆嘉茂店店长陈海钢便遇到了棘手的事情。

  店员:“店长,每天早上7点×××超市的人就守在我们入口处。”

  陈海钢:“哦?他们干什么?”

  店员:“一进来就四处抄价签,后来干脆用手直接撕了。”

  陈海钢:“他们准是在做市场探查,不管他们。”

  店员:“恐怕不行,我们每天都要损失七八百张价签!”

  陈海钢:“什么?!告诉这些人,要抄就好好抄!”

  2004年10月,永辉在重庆第一家超市观音桥店开业。短短5年之后,永辉在重庆开店数量已经达到33家,总签约门店超过70家,“永辉速度”让山城咋舌。

  张轩松的战略显而易见,福建、重庆……一个个做精做透做强,稳扎稳打。

  首先,强化永辉与社区的联系。永辉选址集中在人流量较高的居民区。

  其次,继续推进自营直采。从2008年4月起,永辉在重庆区县布局了9家分店,每到一处,便将“订单农业”和技术员撒到当地。永辉的区县渗透,实际上是在抢夺供应渠道的制高点。

  同时,永辉已经在全国布局了六大片区,刚上岸的福建蓝公蟹也可在12个小时内运抵重庆。

  此时,在价格与渠道方面占据绝对优势的永辉,已经掌握了实际话语权。

  于是,张轩松以“换代升级”的方式向高端超市进发,从“剑走偏锋”回归主流。

  2009年9月,“第五代永辉”重庆嘉茂店开业,占地8000平方米,投资成本2000万元,生鲜经营面积降至25%。这家超市一亮相,就逼急了各竞争对手。

  一是攻势凌厉。嘉茂店店长陈海钢8月抵达重庆,分店尚属毛坯,未料9月18日火热开张,当日就活生生抢到2万客流;

  二是定价依旧犀利。高傲的外资超市不惜血本纷纷降价促销,甚至连开张时间也提前到7点半,与永辉同步!

  三是“卖别人所没有”。嘉茂店增设了进口食品、精品蔬菜、酒窖等专业区域。

  陈海钢自豪地说,嘉茂店日营业额就有50多万元,第一个月就能盈利。

  按照部署,三年内永辉在重庆开店数量将达到100家,年营业额突破100亿元,继拿下“福建老大”之后,再拿下“山城老大”。

  真正的大鳄

  2009年1月,永辉在北京迈出了第一步。这一次,永辉已经不再“避让”,凭借生鲜特色直接与家乐福、物美、首航、超市发等竞争对手共舞,却依然做到了三个月实现盈利。

  2009年7月8日,永辉超市正式改制为股份有限公司。同时,永辉已经获得汇丰直接投资有限公司7500万美元的投资,这也是风投公司第一次对“卖菜郎”型的超市给予青睐。外界认为,永辉将正式启动A股上市计划,张轩松也提出了打造“中国沃尔玛”的目标。

  从100平方米的微利超市,到避让竞争对手试水“农改超”,到走出福建进攻山城,再到“中国沃尔玛”的目标,张轩松和永辉超市,已经让人们深刻领会到了“永辉真经”的威力。

  ——真正的大鳄,正在形成。

  链接:永辉保鲜妙招:

  1.猪排放5块

  永辉超市奉行“随缺随补”。例如猪肉排总是只有5块,笼子里没有鸭子了,就直接从后备间拎一只。这样做,可以延长保鲜期,活鲜也不“受罪”。

  2.限时低价抢购

  每晚9:00~9:30,永辉超市经常会推出限时抢购活动,甚至“半价”,以此处理“尾菜”,例如磕碰的苹果。此类广告也会提前上阵吆呼,制造声势,吸引顾客。

  3.成捆卖

  很多生鲜是经不起顾客轮番翻检的。为此永辉超市把韭菜、菠菜等蔬菜捆成很小的捆,并码列放,洋葱、青椒等则两两包装在一起。这样,顾客的挑拣很难伤及生鲜质量。

  

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