爱华网华为的身后，是同行们的一串串尸体和叹息。
1990年代，中国通信设备行业号称“巨大金中华，烽火普天下”。七家公司走到今天，金鹏深陷泥潭，巨龙销声匿迹，大唐靠政府的扶持度日，烽火和普天的规模远不及华为。
华为远未成功，它只是在成功的路上，华为还不是世界级企业，它只是在通往世界级企业的路上。很多人都在等着华为犯错误，华为的挑战，恰恰来自于支持它成功的那些要素上，这些要素恰恰是最难把握和调适的。
成本优势已到极致
华为的低成本模式，本来就有缺陷。
华为虽然研发(R＆D)人力成本较低，但它“阶段0开发”(即从原始阶段开始开发)的模式，导致产品研发效率低，而且在产品交付后由于出现的问题较多而导致产品的总体成本较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。
近几年来，华为在销售收入急剧增长的同时，其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。一家运营商一般会同时采用3家左右的设备供应商，华为的国内市场占有率已经到了30%的天花板，市场拓展成本增加。
2007年底，华为公司员工超过6.8万人，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，其中72%的销售额来自国际市场。随着国际收入比例的增大，其低成本智力型人力资源的竞争优势正在被削弱，很多国际运作成本逐渐显现，以往被认为“低”的部分开始高上来。
例如：国内做服务的员工可以比做研发的学历低，但在海外做服务的员工一般需要与研发员工同样的学历和经验；国内的质量体系与国际是有差异的，国际一流电信运营商的超高要求，将导致更大的成本；国内的财务成本也非常低(单币种、单地域、融资信誉等)，这些到了国际市场都发生了本质的变化，除简单产品形态外，所需要的服务质量和交付能力都更高，成本因素愈加突出，包括元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本乃至文化成本，华为都将不具备优势；由于仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本则更高。
如果华为的战略定位是只为第三世界的“穷人”服务，即只做低成本产品，那么可以走中国服装、运动鞋等行业的老路，放弃前端知识产权等，但在全球电信市场，高端的北美和西欧市场占据了70%以上份额，90%以上的国际一流运营商都集中于此。对于希望走向世界级企业的华为而言，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。
对华为而言，影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间，而是商业模式。华为的 “成本结构”存在潜在风险，在毛利率还不能达到业界领先水平时，成本因素就变得至关重要，新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。
个人化决策难以为继
按照任正非的说法，华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏，因此才能一路走到今天。但这与其说这是华为的战略，还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业史，华为的任何一次重大决策都是任正非亲自参与并决定的，这在华为的早期历史中表现得更为明显。
2001年冬天的一个下午，华为坂田基地的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、徐文伟等公司高级副总裁，大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。对于数据产品的未来市场，大多数人认为前景依然不乐观。就在大家还在为此争论时，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完后说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道：“就这样吧，这是老板定的。”
毋庸置疑，任正非具有非凡的战略眼光。许多华为高层都认为，他们经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实都能证明，实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往，高层都形成了一个基本惯性—听老板的话没错，他们需要做的只是坚定不移地执行。
但是，2000年后，华为在战略上的失误开始增多。2001年初，任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这时，任正非告诉大家，虽然没有“井喷”，但还是会出现“浪涌”，他将光网络产品的销售目标调整为120亿元。而实际上，当年的光网络市场持续低迷，几个月之后，公司又再次将销售目标下调到60亿元。
类似的情况还有很多。随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。一些高层私下里议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助决策，现在他们两位都不在了，失去左膀右臂的老板开始不灵了。
1998年之前，任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性，而且思路清晰、出口成章、气贯长虹，但情况发生了变化。虽然任正非2000年后还有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是频次已经大大减少，2003年后尤其明显。这些变化与任正非的身体状况有关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”已经越来越低了。
由于长期习惯于被动执行，华为高层领导普遍缺乏战略思考能力，这就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非就需要不断地做出各种决策，而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。
一个人的决策机制造成的另一个问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。不论是推行集成产品开发的IBM顾问，还是做供应商认证的英国电信( BT)专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。
2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。
他的第一个举措是任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来，以及华为的国际市场等重大问题。
接下来的关键是建立一个战略决策班子。以前，华为的“参谋部”根本就不能称其为部门。1996年前，华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年后，李一男成为决定产品战略的关键人物。许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依靠个人智慧的决策模式。
2003年开始，华为开始尝试集体决策的机制，由EMT(执行管理团队)来负责公司的运营管理决策。但是，由于长期养成的依从任正非决策的惰性，华为的大部分核心人才都将面临从执行型向决策型转变的严峻考验，而高层决策型人才的逐步进入，也就成为了摆在华为面前的一个重大课题。
