“登山者”柳传志:重估中国位置



  编者按

  30年波澜壮阔,30年纵横交错。

  适者生存,在成王败寇的中国式产业江湖中,他们无疑堪称样本。

  联想、东方希望、海航、明基、长虹、中化、可口可乐——这是一份不完全名单,30年回眸之际,将这些耳熟能详的名字再次一一提起,并置于放大镜之下,并不仅仅因为他们在某种程度上诠释着中国30年产业史之集体记忆,也不仅仅因为他们过去的荣光或沧桑。

 “登山者”柳传志:重估中国位置

  历史走到新的节点,关于他们的回忆,不乏现实意义。

  柳传志与比自己小一岁的华为总裁任正非惺惺相惜。

  在一代爬山者中,他们代表着两种不同的方式:同是翻越喜马拉雅山,柳传志说任正非选择了最为陡峭的珠峰,自己却选择了一段缓坡。

  当然,他们都完成了某种超越。

  迎陡坡而上的任正非塑出的是华为的狼文化,选择缓坡的柳传志塑造了“拐大弯”的联想智慧。不论联想智慧还是华为狼文化,都很中国,他们都是一代爬山者的典型。在他们身后,是一大群爬山者,他们一起成就了今天的中国信息产业。

  回首30年来路,柳传志觉得中国的信息产业放眼未来,需要总结过去的中国智慧,也需要拥抱全球智慧。

  岁月沧桑,64岁的柳已经翻越一座大山,这座山名叫联想集团,其高度是全球PC企业的标杆,他正在翻越另一座山,这座山的名字叫联想控股,他企求的高度是在全球金融领域占有一席之地。

  “贸工技”的前世今生

  《21世纪》:联想集团的“贸工技”道路带来了今天的成功,但也面临外界技术含量不高的质疑。当初为什么选择“贸工技”?

  柳传志:当时受多方面多角度的影响,然后做了这个决策。第一个原因受外部环境影响。1985-1986年,我去深圳,当时深圳有许多企业,规模不小,但有很多企业不成功。不成功的主要原因是国有企业体制和计划经济,只管生产不管销售,这样他们的销售能力很弱。

  第二个影响与联想内部有关。联想一直十分注重技术,倪光南直接领导之下有一个研发中心,研发中心出了许多成果,性能都不错,却不能转化为产品,原因是研发中心不知道怎么根据市场的要求做改变,或者根据市场的要求做推广。

  当时联想也没有总结出“贸工技”的道路,国内也没有学习对象,就向国外的企业学习。先同惠普等学习,学会了市场推广,学会了销售过程中如何解决应收账,后来再向英特尔学习,学会了如何制定战略。

  到了上世纪90年代初,慢慢明白应该先做贸易,了解市场,积累资金,然后再做技术,因此,大约在1994-1995年的时候,联想明确地提出了“贸工技”。

  《21世纪》:联想最终如何获得技术,获得创新能力?

  柳传志:从贸易做起,然后获得技术,联想集团是一个成功的例子。收购IBM PC之前的20年,联想依托快速崛起的中国PC市场发展壮大。1996年,联想首次超越国外品牌,市场占有率位居国内市场第一。依托中国市场的快速崛起,联想完成了资金积累,完成了上市。于是在2004年,联想集团以17.5亿美元收购IBM的个人电脑业务。

  早年联想曾试图到海外销售产品,但马上就有人来收专利费。第一个要求收专利费的就是当年的IBM。联想与IBM并购协议谈判的最后一个内容就是知识产权。在联想集团跟IBM的协议里,关于专利讨论得非常细致、非常周到。正因如此,并购之后,联想集团几乎没有遇到侵权诉讼。

  《21世纪》:通过收购IBM的PC业务,联想集团获得了哪些专利储备?

  柳传志:并购完IBM PC之后,联想集团不再有专利侵权的担心。目前,联想集团在全球拥有专利及专利申请近5000件,其中2000多件是发明专利;在中国国家专利局申请了2000件,其中1100件已授权,有1000余件为发明专利。

  目前,联想集团有接近2000人的研发队伍,每年要花25亿多元的研发经费。

  《21世纪》:这是市场换技术的成功。市场换技术是唯一选择吗?

  柳传志:联想集团获得这一切,是市场换技术的成功案例,这不是唯一选择,比如华为。我很佩服任正非,联想集团与华为走的是不同的两条路,自己从一条较缓的道路翻越喜马拉雅山,走十里安营扎寨,缓口气再走十里,但如中途小富即安,则不值一提;任正非的路比自己陡,上不去摔下来了,也不足称道。

  做企业是以成败论英雄的,甭管用什么方法,你爬到山顶,都是好样的。

  重估中国位置

  《21世纪》:像联想集团、华为这样的企业在中国还不多,中国的消费类电子行业在国际分工上整体处于下游,这些下游企业他们往上游走的出路在哪里?

  柳传志:向上游突围,有一部分企业通过努力会走得通,有一部分努力也走不通。中国信息产业经过过去30年的发展面临两条道路的选择,即是向高附加值环节突围,还是安于现在的全球产业分工。一些企业向高附加值环节突围,一些企业突围成功,一些企业则为此付出代价。

  在新的全球分工中,日本人凭借自己的优势抢欧美人的活儿,中国人凭借自己的优势抢了日本人的活儿。我们未来要抢更多的活儿,抢更有技术含量的活儿,当然也得自己有本事,包括管理能力、资金能力、技术实力,抢到一块是一块。在能力尚不具备的情况下,则脚踏实地,干好现在能做好的事情。

  《21世纪》:在全球产业分工中,中国的优势是什么?

  柳传志:中国是一个劳动力密集型国家,因此劳动密集型的企业在未来很长一段时间内对中国都很重要,不能因为某种产业在产业链不关键,没有高技术含量,利润低就放弃。某些工作利润低,企业老板赚钱少,却能解决就业问题,对国家是有利的。

  中国对外开放以来,大量的低成本劳动力,重塑了全球制造业优势,形成了产业链上下游在中国的地理分布。这为中国培养了大量的产业工人,而且在未来很长一段时间这仍然是中国的优势。

  我到一些地方去开会,一些地方政府的领导总会问同样的问题:我们这个地方如何发展高科技产业?这时候我经常会嘀咕:都做成高科技公司了,老百姓都干嘛?就业问题如何解决?

  是不是做高科技企业,如何做高科技企业?这事儿得想明白。

  《21世纪》:向产业链高端突围, 一直是一种诱惑,联想集团如何抵制这种诱惑?

  柳传志:联想集团的发展史上曾经面临各种压力,政府、媒体、社会公众、企业内部以倪光南为首的科学家,都曾要求联想集团开发自己的芯片。联想集团经常面对这样的质疑:不做自己的芯片,不做高附加值的东西,那不是没出息吗?

  但一件事情改变了我的想法。1991-1993年,IBM、摩托罗拉、苹果三巨头携手推广power PC,其性价比远高于微软、英特尔架构下的电脑,三巨头三年时间为其市场推广耗费上百亿美元,但结果却失败了。失败的原因是,当时的PC应用完全基于微软、英特尔,三巨头的PC要让自己的应用无法与微软、英特尔的应用环境完全兼容,用户最终抛弃了他们。

  IBM、摩托罗拉、苹果都推不动,我们推不是找死吗?

  联想集团专做整机,在整机环节拥有全球性地位,拥有全球性品牌,获得产业链话语权,就能达到赚钱的目的。企业不能因为外部压力,或因为情绪推动,或是因为道德要求去做事情,而要基于生存、赢利和股东回报做事情。

  复制联想智慧

  《21世纪》:你以前是一个实业家,现在做投资,两者有何不同,你原来积累的经验与智慧有什么作用?

  柳传志:我当年做电脑业务,已经做到山顶了,我就交给(以杨元庆为首的)同事去做。这时候我发现可以用投资控股的方式,进行多元化的运作,被投的企业快速发展,对国家的经济建设将有更大的推动作用,对企业自身也有更好的回报。

  电脑是一座山,投资是另一座山。

  从做投资角度有两种实现方式:一种是价值创造,一种是价值实现。低买高卖,包装上市,公司的价值没有增加,但投资者赚钱了,这叫价值实现;买进公司,改善公司管理与运营,强化核心竞争力,做大规模,公司价值增加了,这叫价值创造。

  《21世纪》:联想控股如何实现价值创造?

  柳传志:实现在价值创造的方式是将联想集团过去24年积累的智慧融进自己投资的公司。不管是做IT制造的还是做半导体的,基本层面是一样的——建班子、定战略、带队伍。对这些东西弄透了,就知道现在做什么,下一步该做什么,如何去执行。

  作为投资者,我们会协助他们制定战略、引进资金、改善供应链、制定市场推广策略、帮助他们做并购,甚至海外并购。

  联想控股更重视价值创造,其次才是价值实现。联想控股的投资屡屡成功,原因就在于联想的智慧被注入这些公司。

  《21世纪》:联想集团和中科院联合推“联想之星”,是不是就是基于这样的目的?

  柳传志:“联想之星”项目是为了更好地将联想智慧注入这些公司。为了达到这个目的,联想集团和中科院联合推“联想之星”,即在中科院找30个项目,联想控股选人、投钱,然后开一个CEO班,被选出来的人在这个班内接受培训,传授的不是MBA的内容,而是联想智慧。

  

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