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国务院国资委副主任孟建民今年7月在央企监事会工作会议上表示，监事会走出了一条具有中国特色的国企监督道路，有效促进了央企持续健康发展。实践证明,外派监事会是符合我国国情的国资监督制度，不过面临市场经济深化改革、国企做强做优的新形势，外派监事会呈现出一些问题，出现了制约其运行活力的重大瓶颈。 “一对多”难以同步监督 外派监事会大部分实行团队监督模式，即由一名监事会主席和若干名外派监事组成，同时派驻两家以上企业，与企业内部的职工监事（有的称兼职监事）共同组成监事会。目前派往国资委旗下央企的国有重点大型企业监事会主席共28位，而央企是113家。“一对多”的团队工作模式，由于力量有限，只能采用集中力量重点抽查的方法，如央企外派监事会“十年来，监督检查涉及资产70.32万亿元，占履行出资人职责企业资产总额的75.8%”，平均每年受检面不到一成。可见，“一对多”的团队监督模式因监事会时间和精力的限制，监督面不广，检查难以深入，监督视野无法“全覆盖”，自然难以对企业当期经营进行同步监督。 对策之一是改“一对多”的模式为“一对一”。如重庆市国资委已实行监事会主席常驻制，派出监事会“一司一会”。从组织力量上保证当期监督和监督检查“全覆盖”。然而面对量大面广的央企，如果实行“一对一”监督模式，将受到人员增加和监督成本上升的制约。 对策之二是实现模式监督“协同化”。就是在维持“一对多”的团队监督模式下，建设“纵向协同”、“横向协同”和“委内协同”监督体系。 纵向协同即推行“外派内联”监督模式。首开纵向协同监督先河的是北京市国资委，有效地顺沿投资关系伸张国资监督链，拓展了外派监事会延伸监督的能力。推行“外派内联”模式可在《公司法》和《企业国有资产法》的法律框架内，兼顾母子公司不同管控模式。 横向协同是建立外派监事会和企业内部专业监督之间的协同机制。中国兵器装备集团的“审监合一”机制、南京晨光集团的“大监督系统”等都是横向协同的有效实践。 委内协同是指外派监事会和出资人监督形成协同应用机制。辽宁省国资委是委内协同的最早实践者，其通过《监事会监督检查揭示问题在国资委内部整改落实暂行办法》等制度，把监事会监督成果和出资人监督业务紧密相连接。 “会查账”还不够专业化 外派监事会的专业化要求，曾被总结为“懂企业、会查账、作风硬、可信赖”。外派监事会的派驻企业往往是资产数百到数千亿元的大集团，进行财务检查的对称信息主要是集团编制的整套合并财务报表，下一级重要子公司往往也是集团化运作的管理总部，又是一套合并财务报表。面临嵌套式的合并财务报表，凭借“懂企业、会查账”的检查能力，显然不能适应外派监事会“从事后检查向运行过程监督的转变，从财务监督向企业全面监督的转变，从境内监督向境内外监督相结合的转变、从外部监督向外派内联工作模式的转变”的新要求。因此，需从四个方面提高外派监事会专业化检查和监督评价的能力。 加强财务分析能力，监督评价盈余质量。外派监事会须贯彻“现金为王”的财务检查理念，娴熟掌握财务分析工具透视多层嵌套的合并财务报表，准确评价企业盈余的质量就可以抓住监督检查的“牛鼻子”。 加强资产效率监督，促进企业管理升级。目前不少国企资产质量状况不佳，不良资产占资产总额的比重较高。但这些情况并没有列入企业经营者的当期绩效考核体系之内。监督和评价企业资产的运行效率，可以配合国资委对所出资企业实行以EVA为主的绩效考核，从外派监事会监督的角度提出客观的评价意见；并可以通过资产营运效率的分析，指导和促进企业改进管理，提高生存能力。 强化预警监督，防控企业经营风险。由于监督模式的原因，外派监事会在获取日常经营信息方面依然会处于弱势，监事会工作主要还是依靠监事会主席个人的工作经验与领导魅力进行。因此，有必要建立起一套比较科学、规范化的、适用于监督检查的基础数据监控和预警系统。宝钢集团向所出资企业派出的监事会，已经建立起由重点财务指标组成的预警体系，并采用计算机技术进行定期检查，对所监督企业财务状态实施了以“预测、预防、预控、预警”为特征的定期分析工作程序，实践了监事会监督方式从事后监督转向当期监督，有效增强了监事会监督检查的灵敏性和及时性。 探索战略审计，科学评价董事会绩效。外派监事会提升战略审计的能力，不仅可以协同国资委梳理企业经营范围，厘清主营业务、多元业务，在促进战略调整和发展等方面提出评价意见和建议，还可以配合规范董事会建设，加强所出资企业治理制度建设。央企的规范董事会建设已经接近半数，各地方国资委也有批量的跟进，但对规范董事会进行战略决策的准确性、有效性和董事绩效考核评价问题始终没有真正破局。目前监事会仅仅参与企业负责人的评价和建议是远远不够的，应该提升战略评价能力，真正发挥公司治理分权制衡的监督评价作用。条件成熟还可以学习金融上市公司由监事会开展对董事会和经理层的履职监督评价。 “行政化”抑制活力动力 监事会队伍的能力和素质直接决定着制度的有效性。目前外派监事会的选人用人基本是封闭式管理，绝大部分人员是公务员身份，监督工作实行监事会主席负责制。“行政化”带来诸多问题。要适应经济体制改革和转型升级的新形势，加强监事会队伍建设的主要措施是通过“去行政化”，加强监事会队伍的“职业化、市场化”管理机制建设，激发队伍的活力和动力。 要变封闭式管理为市场化“选人用人”的开放式管理。在竞争性国企的外派监事会中，可以比照央企规范董事会建设中设立外部董事制度的成功经验，引入外部监事制度，外部监事的比例可以大于二分之一，增强监事会的独立性和专业化。地方国资机构在运用市场机制招聘专职监事已有较多的实践，派出监事会中的专职监事，有的全部从市场公开招聘具有高级审计师、高级会计师职称或有财务总监等企业高级管理职务经历的专业人士，大大提高了监事队伍的能力素质。引入市场竞争机制，可以克服国资管理机构在配置监事和主席时，往往注重干部的行政级别、资格经历和企业工作经验，在相对封闭的人事圈内难以实行好中选优、优胜劣汰的竞争机制。 完善外派监事会的责任机制。外派监事会较多地选派年届退休的人士担任主席，相关考核、奖惩激励机制也不健全，因此，要建立完善监事会工作质量、监督成效衡量标准与评价体系，形成监事会履职责任可追溯机制。对错检、漏检，应报未报以及不规范履职行为，导致国资或公司利益受到损害的，要有责任追溯制约措施，并健全相应的激励约束机制。 加强职业化的系统培训。监事无论是组织配置还是市场配置，都要通过职业培训具备履职能力。在条件成熟的情况下，应该比照上市公司独立董事制度，对监事会从业人员进行职业资格培训和资格认证，可以有力加强监事会队伍的专业化、职业化建设。
