爱华网转变角色的新领导如何才能避开速赢陷阱？当然，这并不是说要放弃早日做出成绩的努力。事实上，我们的分析证实，那些成功完成角色转换的领导者，恰恰是能够坚定不移地争取早日取得成就的领导者，只不过他们关注的是另外一种成就。他们并不恣意凌驾于别人之上去证明自己，而是追求我们所说的“集体速赢”（collective quick wins），也就是那些能给整个团队增光的成就。
顾名思义，集体速赢是与团队一起争取到的，不能把所在团队撇在一边。然而，这个过程又不仅仅是团队建设。一方面，和其他速赢一样，集体速赢要为企业的成功做出可以度量而且有实际意义的贡献。如果这种成功无法反映为成本的降低、收入的增长，或其他切实可见的业务成效，那么它就不配称为“速赢”。另一方面，假如没有全体团队成员实实在在的贡献，那么这种成功也称不上“集体速赢”。一些象征性的团队行为，无论姿态多么高，都不能算数。团队必须做出真正的、直接的贡献。在这个问题上，有两条简单实用的检验标准：团队关键成员能否在最后成果上看到自己留下的印迹？团队关键成员会不会自豪地提起自己所做的贡献？假如对其中任何一个问题的回答是否定的，那么这种成功就不是“集体的”。
我们开发了一个诊断工具，旨在帮助新领导发现集体速赢机会。领导者应该拉上一个德高望重的团队成员做帮手，去发现集体速赢的机会。之所以这样做，部分原因在于，后者可能比新领导本人更受其他团队成员的信赖，如果能尽早获得他的支持，将很快打消其他团队成员的疑虑。对于所发现的每个机会，新领导都应从价值、成本、风险和可行性等各个角度进行详尽的分析。我们应当像对待其他商业创意一样，严谨地评估集体速赢方案。
速赢诊断表
价值
这一速赢能否收到组织亟需的重要业务成效，与收入增长或成本降低明显相关？若能达到目标，这一速赢能否吸引比我高两级的领导的关注？
成本与可行性
能否在对团队日常工作不造成实质性干扰的前提下实现速赢？能否在不获取任何新资源的情况下实现速赢？集体影响
团队的所有关键成员能否在成果上看到自己留下的印迹？团队的所有关键成员能否自豪地说出自己所做的贡献？学习机会
这一尝试能否让我有机会了解团队每个成员的强项、弱点、动机和抱负？这一尝试是否有助于我理解整个团队工作关系的运转机制？参与机会
这一尝试是否要求我寻求直接下属的建议、指教和辅导？这一尝试是否要求我寻求直接上司的平级同事的建议、指教和辅导？优秀的新领导对集体速赢的管理是从领导力的角度出发的，而不是仅仅着眼于项目管理。一方面，他们知道如何让项目不偏离正轨；另一方面，他们也认识到，在速赢中真正具有恒久价值的是他们管理团队的方式。精明的领导者知道，自己对速赢的热衷可能会引起新团队的戒备，而他们也懂得，速赢要靠团队成员的积极参与，而不是寄希望于团队成员对自己的屈从。
成功的速赢项目——更宽泛地讲，新领导人的整个调适期——在许多方面确实都类似于变革管理行动。两者都要求领导者致力于团队建设和人才培养，都需要设定明确的目标，把所有人凝聚在一个共同的使命下，并确保每一个人都清楚自己将从中获得什么。事实上，我们在研究中发现，那些从速赢中获益的领导者，都很注意变革管理的基本原则：他们向下属传达了清晰的愿景，构筑了建设性关系，表现出自己的同理心，亲手培育团队能力，团结每一个团队成员。正是因为秉持了这些原则，他们的速赢项目才终获成功。
大多数公司在提拔领导人时，在其个人的知识和技术技能方面，总是爽快地予以大力支持。不过，顶尖的人才培养专家认识到，不仅要让领导者具备新角色所需要的技能——“岗位能力”，还要使之具备能顺利过渡到新角色的管理技能——“转型能力”。
速赢悖论确实存在，且影响深远。我们发现，远离速赢陷阱的领导者要比跌入陷阱的领导者业绩高出20％－30％；那些精于团队建设和人才培养的领导者则更胜一筹，他们的业绩要比跌入陷阱的领导者高出近60％。公司如果能够帮助领导者避开速赢陷阱，显然也会获益良多。
对于新领导来说，速赢压力永远不会消失，也不应该消失。合适的早期成就——集体速赢——会极大地增强新领导的可信度。归根结底，衡量速赢的标准并不是它为公司贡献了多少利润，或者它是否加快了公司盈利目标的完成，而是领导者在这个过程中获取的智慧。新领导是否对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解？他是否掌握了构筑团队关系的诀窍？他是否更清楚自己将来可能面临的领导力挑战？如果这些问题的答案都是肯定的，那么新领导就可以带着他的团队向需要付出更多努力和时间才能获得成功的领域进发。
懂得集体速赢力量的组织，往往也知道片面追求速赢的危险，这类组织会把追求集体速赢作为领导力培训的基石。它们非但不会眼巴巴地看着自己提拔的大量人才惨遭淘汰，反而会从自己对领导人培养的投资中收获胜利果实。
