爱华网零售的本质是满足消费者需求，为消费者带来物超所值的产品。因此，我从来不认为服务是零售的核心竞争力，它反而是一个能把企业拖下水的重要因素。今天全球成功的零售企业，没有一个强调自己是服务的优先者。 对于消费者而言，消费者很少因为服务去买一个商品，消费者购买商品的本质是因为商品可以满足他的需求。所以服务不是核心竞争力，凡是认为服务可以帮你带来消费者，赢得市场的思维，个人认为绝对是不现实的。 服务最大的成本就是人的成本，这是任何一个企业都不能逃离的，并且在当下的社会人力资本将呈现不可逆转的持续增长。 今天的企业遇到人的问题应该如何解决？
第一，不要过多的关注服务，我们要拿出最重要的商品保证消费者而不是服务； 第二，在零售环节尽可能的避免人的存在。也就是说，零售的很多事情不需要靠人来做。我们去超市购买矿泉水，一瓶农夫山泉和一瓶白云虎牌矿泉水，显然农夫山泉比白云虎牌矿泉水更好卖。如果你要卖白云虎牌矿泉水，需要教会BA怎样卖，需要给他们更高的提成，因为你必须让消费者明白，买白云虎牌矿泉水更好。而你的店铺可以通过货品的采购，减少导购的存在。 管理看上去很虚，但是它能给我们带来的远比想象的多。管理能提升企业的经营效率，降低企业的经营风险，为企业建立核心竞争力以实现持续性发展。 而纵观今中国的本土连锁企业，他们在组织管理上存在三方面的问题： 人力成本持续上涨。这已是众所周知和不可抗拒的事实。 角色职责定义不清晰。简单得讲，员工的角色和职责定义就是你是干什么的， 应该怎么干以及为什么要这样干。但是很多企业的人力资源部从来没有和员工详细的谈一谈员工的角色和职责是什么。 其实职责定义是非常重要的。一项工作中，“主要领导、配合协调、协助完成”三个不同词汇的职责定义就意味着每个人承担不同的责任。很多企业遇到员工责任推诿的事情都是源于角色定义不清 组织架构策略不合理。今天零售企业的核心竞争力就是价格。如何让你的价格竞争策略更受消费者欢迎，如何让价格区别于其他竞争对手？很多人会想到价格策略。但是价格策略并不代表低价，低价也并不代表打折。正是由于我们对基本概念的错误理解，导致组织架构不合理和经营成本的浪费 因此，企业要解决由人带来的管理问题需进行组织管理升级，因为人的问题就是组织管理的问题。 今年中国化妆品零售峰会的主题是零售升级，零售升级里面盈利能力升级和组织管理升级是我们今天必须做到的。 赢利能力升级包含采购赢利、物流赢利和信息赢利。传统化妆品店的盈利方式就是商品买卖即以最低折扣进货，以最高价格卖出来。而如今商品买卖能力上升到采购赢利、物流盈利以及信息盈利能力。屈臣氏里买东西不需要店员介绍，因为屈臣氏不是靠商品买卖赚钱而是靠采购物流能力和信息能力赚钱。 有朋友问我，他想把店铺里所有品牌的柜台换成自有品牌的柜台行不行？我的答案是不行。因为大家要明白今天中国消费者购买商品考虑的是品牌选择，而成熟的消费者看重的是零售品牌的选择。由于中国消费者注重商品品牌，今天的沃尔玛、家乐福里的化妆品形象越来越好。因为我们要解决消费者自我购买的能力而不是员工销售的能力。 今天有多少终端店老板知道库存周转天数，有多少人计算过店铺里面到底有多少商品是被浪费的？所谓的物流能力赚钱就是从其中而来。一批1百万元的商品毛利率为40%，在一年之内货物流通一次，利润额是40万元。同样100万的商品，毛利率为4%，但这批商品一年之内能流通10次，你的利润仍然是40万。虽然最终的利润都一样，但是对消费者来讲他们更愿意选择毛利率为4%的产品。 信息能力赚钱。许多终端店对数据管理是相当匮乏的，它们手中的所有数据报表都是集中在卖多少货。而真正的销售报表不关心到底卖了多少货而是关心销售过程中的数据，通过这些数据寻找店铺的销售增长点。 我们到底应该怎样做？ 首先来看传统零售商的组织构架的特点： 1，以“门店运营”为核心，也就是以销售部为核心部门。 2，商品采购和商品销售分离。正是由于采与卖的分离造成许多销售矛盾。 现代的组织构架是要改变原来的管理模式，以商品采购部作为核心部门。（见图一）因为商品采购部承担了两个重要的职责：第一是采购；第二是销售。这里的销售不是单纯的卖货，卖货和销售是两码事。 所谓销售就是它既要负责采购进来也要负责卖出去。今天很多品牌商和代理商的矛盾产生是因为品牌商和代理商在同一个零售体系里面对两个人。 在现代的经营理念中，店铺员工最重要的价值就是运营。 什么叫运营？我们以店铺柜台的灯光为例，运营部的职责就是要保证柜台灯光明亮，不能因柜台灯光不亮影响品牌的整体形象。除此之外还有货架陈列等各种辅佐销售的工作。 今天很多品牌商巡店最讨厌的一件事就是零售店不按照品牌的标准去陈列，这就是店铺员工没有履行运营职责。 现在很多企业已经意识到管理的重要性，但是他们却不懂管理。领导者说要给员工提升能力，可是大多数人不知道员工需要提升哪些能力。在这里给大家一个管理能力的模型，让企业管理者清楚的知道员工需要什么样的能力。（见图2） 中国零售连锁企业未来在管理层面要做三件事:品类管理、仓促物流管理及信息管理，改变以商品买卖为原则的传统经营模式 。
