爱华网系列专题：化妆品店加盟
编者按： 2013年第三届中国化妆品零售业大会上，伽蓝集团董事长郑春影再次发表关于中国化妆品店渠道发展研究的主题演讲。此次演讲中，郑春影提出了一个重要观点是：中国化妆店渠道竞争的新格局——不再是店与店之间的竞争，而是渠道与渠道之间的竞争。日化店的经营者需要回归经营本质，以消费者为中心，在为消费者提供优质品牌、专业服务以及自身树立正确价值观的基础上，做到有所谓及有所不为。 为什么要持续研究这个渠道？ 因为化妆品店渠道是中国品牌的孵化器和现金流，中国本土品牌几乎都是依赖这块土壤诞生和成长起来的，这个渠道健康与否将很大程度影响中国品牌的生存基础，关注并引导中国日化店渠道做正确的事、并以正确的方式做事，实现可持续的发展，这是伽蓝的责任，也是行业从业者共同的责任。 从2012年初，伽蓝启动了这项研究，并在去年的零售业大会上发布了《选择未来：中国化妆品店渠道发展研究》，这次发布第二份研究报告，期望能找到中国化妆品店渠道的发展方向。 日化店渠道竞争格局已发生根本性变化 伽蓝专门研究了不同区域的化妆品店过往3年的业绩，我们发现：56.3%的单店销售额在继续保持增长，2011年同比增长了8.9%，2012年同比增长了10.9%；但也有43.7%的单店销售额持续下滑，2011年同比下滑了11%，2012年同比下滑了7%。 我们从几个关键指标来分析这种现状： 关键经营指标1：客流及转化率的变化 销售额上升的门店，客流同比有4%以上的小幅增长，说明这些店对消费者具有较强的吸引力，并有能力将53%的进店顾客转化为实际购买者。 而销售额下滑的门店，客流量则在逐年减少，更重要的是，进店顾客的实际购买转换率已下降到只有35%的水平，即每三个被吸引进店的顾客只有一个实际产生购买。 关键经营指标2：会员及忠诚度的变化 从过往三年看，不论业绩上升的门店，还是业绩下滑的门店，都在不断招募新会员，单店的会员数都在不断增加，会员制越来越受到了店主的重视。 但会员的忠诚度都在明显下降，其中：销售额上升门店的会员从过往平均每2个月来店购买一次，下降到每3个月来店购买一次。这也说明，销售额上升门店主要是靠新顾客和提高客单价贡献的业绩；而销售额下降门店的会员则从过往的每6个月来店购买一次，下降到每7.5个月才来店购买一次。 关键经营指标3：费效比的变化（做特殊处理，名词解释——费效比） 不论销售额上升门店，还是销售额下滑门店，过往三年费用投入都在不断增加，包括人工费、店铺租金、装修等，但每投入一元钱产出的纯利润却在不断下降，费用投入的效率越来越低，销售额下滑门店的费效比下降非常严重，只有3年前的一半，而销售额上升的门店费效比在2012年也开始出现下滑趋势。 这次样本店研究的结果，与各种机构的研究结果在大趋势上是一致的。 过往3年，全国13万多家化妆品店中，有超过三人之一的门店销售额出现了年均10%左右的下滑，这些门店在吸引客流、有效转化客流为购买、顾客的忠诚度上都出现下滑，尽管每年的费用持续增加，但投入产出的效率逐年降低。 三分之二的门店销售额保持年均10%左右的增长，他们主要得益于客流在增加、但转化率在2012至2013年开始出现持平状态，同时顾客的忠诚度明显下降，投入产出的效率也在2012年开始下降。 是什么原因造成当前的局面呢？ 来自样本店店主的反馈：导致销售额下降的原因中，排在前两位的是：商超渠道的扩张、网络购物的冲击。 那么实际情况是否如此呢？ 1.商超渠道扩张——地面部队兵临城下 这是一场地方武装与正规军的战争。 我们先来看看商超渠道，根据尼尔森零售普查数据显示，2012年当年，大卖场新开门店126家，百货商场新开门店43家，屈臣氏新开门店450家，仅仅这三种业态当年就新增门店619家，且其中有一半都开在了三、四线城市，这个化妆品店渠道的主战场，2012年度化妆品店全国新增门店仅有1300家左右。 截止2013年一季度末，商超渠道各类业态总店数已达近18万家，超过了化妆品店的总店数，且基本上都会有化妆品不同品类在销售。其中，百货商场和购物中心有6397家，大卖场有2677家，大超市有13947家，个人护理品店有1680家，小超市有124356家。据说，屈臣氏计划到2016年全国总店数将达到3000家，覆盖全国300个城市，几乎所有的三、四线城市都会覆盖到。 这种状态可谓是兵临城下，13万家化妆品店就像是土生土长的“地方武装，乡兵、家兵”，今天面临的商超渠道则可谓是装备精良的“正规军”。 2.电商渠道冲击——空军部队远程轰炸 如果说正规军大兵压境还能看得见长什么样，而电商渠道则可谓是“空军部队”，这个空军不是开到你家门口来轰炸，而是具备远程精确打击能力，看不见、摸不着。 据艾瑞咨询《中国化妆品网络购物行业研究报告》公布的数据：2012年，电商渠道的化妆品交易额达到578亿元，占到整体化妆品零售总额的21%。 这些统计数据确实印证了店主反馈的业绩下降的主要原因是商超渠道快速扩张、电商渠道高速发展带来的冲击。 中国化妆品店渠道竞争新格局 以上信息这也反映了中国化妆店渠道竞争的新格局：不再是店与店之间的竞争，而是渠道与渠道之间的竞争。 你的对手已经不是隔壁的王小二了，而是李嘉诚、马云。那么，中国化妆品店渠道会不会输掉这场竞争呢？ 其实，我们同样可以借鉴日本与韩国化妆品店渠道发展的路径，因为日韩化妆品店渠道经历过同样的阶段。 我们来看看与中国文化相近的日本、韩国、香港的市场现状，见图表1： 图表1 日本：以药妆连锁店为主，占据了化妆品市场40%的份额，是化妆品的主流渠道； 韩国：以单品牌专卖店为主，占据了化妆品市场35%的份额，是化妆品的主流渠道，并呈上升趋势； 香港：以个人护理用品连锁店为主，占据了化妆品市场45%的份额，是化妆品的主流渠道； 这些被业内公认的化妆品店渠道发展得很好的标杆市场，其实他们在发展的过程中也经历过与中国今天类似的格局，但他们没有输掉那场竞争，而是取得了自己的市场地位。 1.日本百货店面临着药妆店巨大的压力 在日本现状恰恰相反，药妆店内消费者常常人头攒动，百货商场往往BA比顾客多，为了应对来自药妆店的竞争，百货商场渠道不得不增设大量的美容顾问及顾客体验区，来提高消费者的购买兴趣和满意度，以减少顾客的流失。 在去年发布的研究报告中，我曾提到日本药妆店是最值得中国化妆品店学习的样本，只要去掉一个品类、改一个字即可：在经营品类上去掉中国法规不允许的药类，把店名从“药妆店”改为“美妆店”即可，其它方面都可以直接拷贝日本药妆店。 2.韩国化妆品店是主流零售渠道 现在韩国，化妆品店渠道已经成为了零售主流渠道，且还在快速增长，店铺形象、风格、服务均非常好，消费者很愿意在化妆品店购物。 中国化妆品店将进入转型期 日本药妆店渠道的发展经历过四个阶段： 初创期：1993年之前是初创期，只要找到好的店铺，开店成功率高； 成长期：1994至2004年是成长期，店数和销售额均快速增长； 初创期和成长期，主要的竞争格局是渠道内的竞争，是店与店之间的竞争。 转型期：2005年至2009年进入转型期，因为快速增长导致了与其它渠道的竞争激化，竞争格局从店与店的竞争转为了渠道与渠道的竞争； 成熟期及未来：2010年完成了转型，开始进入成熟期，进入了为消费者创造新的需求的竞争阶段。 药妆店在初创期赢得与传统药店的竞争后，同样面临过与其它渠道之间竞争的局面，并最终通过转型在激烈竞争中逐步确立了主流渠道的地位。 中国化妆品店渠道也在经历同样的零售发展轨迹，在过往10到15年间，中国的化妆品店在当时的竞争环境下，开店成功机会很高，过去的经营经验在当时的竞争环境下是非常正确的，那时只要你比隔壁的店和对门的店装修得好一点、服务好一点、品牌好一点、价格低一点，你就能赢得竞争。但今天，竞争格局已经发生了根本性的改变，渠道与渠道之间的竞争开始激化，今天业绩出现下滑趋势不是你不聪明，不是你没有本事，而是大环境要求你必须要开始转型，人不能与趋势抗争。 如何转型？ 有一种说法，企业家就像城市的马路一样，分为内环、中环、外环三个层次。站在外环的企业家每天在想的是“做什么”；处在中环的企业家每天在想的是“怎么做”；而只有极少数进入内环的企业家每天在想“为什么做”。 做企业无论大小，首先要想清楚的一个问题是：经营目的是什么？这是“道”，只要想清楚了这个问题，其它一切都变得简单了。如果没有想清楚“道”，而只是一味的研究“术”，是本末倒置的。 如何转型？ 回归化妆品店经营的本质。 那么化妆品店的经营目的是什么呢？
使命：为消费者提供优质品牌和服务 经营理念：以消费者为中心 价值观：合作共赢 ——合作创造共享价值 黄金法则：一个中心、三个要素 依据化妆品店的经营本质，我们构建了由“一个中心、三个要素”构成的“黄金三角法则”。 一个中心：以消费者为中心。 三个要素：1.为消费者提供优质品牌；2.为消费者提供专业服务（一流的消费者体验，包含了形象、陈列、专业咨询、服务等）；3.正确的价值观——合作共赢，合作创造共享价值。 中国化妆品店渠道成功转型的要从回归经营本质开始，依据“黄金法则”去实施转型。 下面从日本药妆店和中国商超渠道二个角度来分析。 首先，看看日本药妆店在发展的每个阶段都是怎么做的？ 初创期——以健康和美丽的商品为中心展开，可以说是以产品为中心的阶段；成长期——以满足本地区的居民健与美的追求为经营目的；转型期——站在消费者的立场，考虑提供的品牌与服务能否提高消费者的生活质量，完全进入到以消费者为中心的阶段；成熟期及未来——强化健康与美丽的产品品质及核心商品，为顾客提供细致认真的服务，同时运营模式也在不断适应时代发展与区域顾客需求。 其次，看看成功的商超企业：无不以消费者为中心，更重要的是不是口号，而是说到做到。沃尔玛——帮顾客节省每一分钱；家乐福——我们所有的努力是为了让顾客满意；百盛：以顾客为导向，顾客至上；王府井：一切从顾客出发，一切让顾客满意。 分析中国销售额持续提高的化妆品店 再看看我们这次研究的样本店中，销售额保持持续增长的店主自述的成功原因，有75%的店主将这总结为二点：为消费者提供优质服务、与知名品牌合作。 “黄金法则”是以消费者为中心设计的，为此我们需要先弄清楚我们的消费者是谁，从她们的需求和特征出发，展开转型，这是转型成功的大前提。下面将概括介绍一下不同地区的消费者是谁？详见见图表2： 图表2 “以消费者为中心”的三个核心问题 针对消费者，我们需要解决三个问题： 一是客流量：如何让她进店？ 二是转换率：如何让她购买？ 三是忠诚度：如何让她回店再次购买？ “黄金法则的三个要素”很好的回答了这三个问题—— 1.为消费者提供优质品牌 我们参看图表3，看看日本药妆店与商超渠道他们是如何选择优质品牌的。 图表3 2.为消费者提供专业服务 我们参看图表4，看看日本药妆店与商超渠道他们是如何为消费者提供专业服务的。 图表4 对比以上图片，我们可以看出中日化妆品店渠道的明显差距。在这个要素上，中国化妆品店的店铺形象、购物体验都很差。我们目前的店铺形象设计、店内布局、服务水平还都停留在昨天的经营思路上，与日韩化妆品店比较，我们不论在形象上、还是在所能提供的优质品牌与服务上，差距很大，当然这也是巨大的机会。 3.正确的价值观——合作共赢 转型期的日本药妆店： 由成长期的博弈，转化为与上游品牌公平的、协同式的合作方式。 商超渠道 ·以消费者为中心 以让消费者满意为中心，寻求与上游品牌的合作，联合为消费者创造最大价值。 ·合作共赢的方式 1.根据品牌贡献程度，设定不同的扣率5%-40%，注明品牌和销售量大的品牌，商超的最低扣率只有5%，而销售额小的品牌，扣率一般都在30%左右，甚至还有40%扣率的； 2.基于品牌策略设计促销及主题推广，将各品牌价值最大化； 3.为战略品牌提供便捷、高效的后台服务。 中国化妆品店该怎么做？ 概括一下，中国化妆品店该怎么做？回归经营本质，以消费者为中心，在三个要素上，做到有所为和有所不为。 有所不为，指的是哪些？ ·不以单纯的高毛利为导向选择品牌 ·不向消费者强推其不喜爱的产品，顾客明明要买‘东’，你却偏偏向她推荐‘西’，因为那个品牌毛利高，最终你自己将顾客赶跑了，或者就算消费者勉强购买，可能下次就再也不来了； ·不与上游厂商博弈，要建立正确的价值观，其实大家的利益是一致的，目的也是一致的，都是为了给消费者提供优质产品和服务，因此形成合力才能实现共赢，博弈只会互不借力，产生巨大的内耗和不信任，最终导致双输。 化妆品店该做什么？ ·满足消费者需求、选择和推荐优质品牌，顾客喜欢什么品牌就经营什么品牌，顾客喜欢买什么就卖什么给她。 ·创建一流的消费者体验——在店面形象、店内环境、合理布局、陈列展示、专业咨询、用心服务上为消费者带来更好的购物体验。 ·与上游厂商合作，为消费者创造最大价值，实现共赢。 今天，我们已经也到了关键的转型期，路就在自己的脚下，走哪条完全取决于你今天的选择。合作赢未来，让我们一起来来迎接中国化妆品店渠道的转型期，实现共赢。
