爱华网2012年在行业整体市场下滑 30%的情况下，陕汽重卡市场份额提升 1.88个百分点。其中自卸车市场业绩领先：保持自卸车销量行业第一，专用车增长率行业第一，实现连续 9个月居行业第一位，占有率达到21%，德龙 F3000自卸车实现全面超越。而近日，其单月最高订单突破 500辆，在市场依然低迷的今天，业界将陕汽视作第一梯队的企业进行对标。 重卡企业要想在已趋于饱和的重卡市场立足，并从产品同质化的泥沼中脱颖而出，拼的不仅仅是过硬的产品质量，还要比谁的服务更得人心。未来，在商用车企业之间的竞争已经不只是产品的竞争，原来看似不被重视的服务牌，谁家打得越好，内涵越丰富、越饱满，谁必将是王者。 陕汽销售公司副总经理赵承军现在可以暂时喘口气， 2011年初开始接手服务这一领域时他还感觉颇为棘手。在采访中，他连连对《汽车观察》说了好几次 “压力很大 ”，不过再棘手的问题在一一破解后，如同冬天已经过去，初春的西安还有一些凉意，但确实春天来了。 赵承军用了一年半的时间消除了市场对陕汽服务的抱怨，让服务保障销售；从 2012年 7月开始，再用一年半的时间树立陕汽的服务的差异化优势，让服务支持销售；而后，用三年的时间让陕汽的服务拉动销售，打造成企业的核心竞争力。这其中赵承军将拿出一系列的杀手锏，来实现他的梦想。 赵承军的“三把火” 2010年当重卡市场的销量快速增长时，陕汽所面临的是配件管理不能跟上服务的需求，服务反应速度较慢，服务站积极性比较差等问题随处能够听到。他曾有在地方任职的经历，他也曾遭遇到客户的抱怨甚至“堵门”，他很能体会售后服务跟不上，将很有可能影响客户的再次购买。换位思考，让赵承军将此前 的“被动服务”变为主动。 售后服务半径过大或者过小都达不到最好的功效，而此前陕汽的用户买配件时间比较长，主要是服务站比较少，半径比较大，其管理较为松散，赵承军“第一把火”就是在网络建设上，将服务半径缩短为100公里，到偏远地方可以达到200公里～300公里，服务网络的规划，短短两年的时间，从2010年底的740家服务商发展为2012年的1200家。这时服务网络比较密集，覆盖到省、地、市，重点县、镇、矿。面对这一成果，赵承军在未来还要做微调，可能在数量上不会
有大的增加，但是对于区域服务半径的调配还需再进行梳理。 赵承军是个很爱学习的人，学习力也极强。他了解到原来服务站的积极性不高就是政策没有吸引，因此， “第二把火 ”是服务政策的重新制定。在经济投入上提高工时单价，从 28元 /工时做了两次调整，第一次提高到 30元 /工时，第二次又进行提高，达到 35元 /工时。 “这在众多的重卡企业来说是最高的。”赵承军说，并且加快了工时费用的结算速度，物质的奖励外，他们的要求也越来越严格，以前干好干坏一个样，现在是动态的，进行星级评定，半年评定一次，这一举措极大调动了服务站的积极性。而就在 2011年接手此项工作时，陕汽召开了一次半年会议，上任时他就表态说： “陕汽说到，做到，不要怀疑我的决心。完成好的奖励了，没有完成的铁面无私地扣罚了。 ”而这些在之后的工作中他也一一兑现。 让赵承军感到自豪的 “第三把火 ”是配件供应。2010年配件销售 4.65亿元， 2011年在整体销量是有所下滑的，配件的销售是 7.5亿元， 2012年配件销售是 7.2亿元，加强了配件保障的力度，方式、流程上也做了一些调整，由订单采购到缺件采购，根据销量情况设立库存的上限和下限，当达到下限时自动采购。在全国设立了 40个配件中心， 28个办事处。赵承军拿出自己的手机给《汽车观察》杂志记者，上面有很多短信，这主要是陕汽发给经销商的通知。 2011年发了 380条通知， 2012年发了 460条通知，平均每一天就要发一条通知，发的各种通知通过系统、回访进行检查，另外，每半个月召开一次视频会议， “主动预防和快速反应两者并重的举措有明显成效。 ”赵承军说。 全生命周期服务转型 2013年，陕汽以产品全生命周期和客户经营全过程两大全领域核心价值为依托继续为客户提供服务。 其实早在 2009年陕汽就开始规划要从传统制造型企业向服务型制造企业转变，在战略层面，实现从单一产品制造企业向服务型制造企业转型；在愿景层面，成为国内一流的商用车综合服务解决方案提供商；在使命层面，融合制造手段和服务理念，持续为用户创造最大价值。强调 “基于制造的服务，和为服务的制造 ”。 2011年，在推进服务型制造战略落地过程中，陕汽开始关注和开展的业务重点集中在服务领域，并于2012年前后成功发布了行业首家 “天行健 ”车联网服务系统，成立了首家商用车背景的德银融资租赁公司。 在取得了服务型制造的阶段性成果之后，陕汽继续将服务型制造战略向纵深发展，继续从产品全生命周期中挖掘用户的需求并提供服务，不断改进扩容的全生命周期解决方案。 经过多年的发展，陕汽制造业板块布局已经基本完成。陕汽开始全新规划、打造创新增值服务业板块，为企业寻找新的增长点和利润来源，实现企业服务型制造战略的落地，增强竞争力和抗风险能力，实现集团的战略转型和未来可持续发展。 “这意味着陕汽全面向为用户提供产品全生命周期服务转型，向出售产品整体解决方案转型，也标志着陕汽的营销转型正式走上正轨。”陕西重汽销售公司总经理周银朝说。 “全价值畅行 ”客户定制服务系统贯穿了客户经营的全过程，这个过程中将会有更加丰富的服务者参与进来，与陕汽共同提供超值服务。 陕汽集团董事长方红卫就曾表示，过去，陕汽重卡对后市场的关注较少，目前市场清淡，陕汽有条件有精力更多地关注后市场方面的增值与服务，为客户提供全生命周期解决方案。这种无所不包的方案不仅符合现代社会工业生产的规律，也让卡车企业从单一的生产或者服务的窠臼中解脱出来，形成功能协调统一、连贯有序的体系；不仅能反应出卡车企业的综合竞争力，也使得企业在市场下行的压力下，具有体系的力量。 赵承军透露，他们的司机健康热线在不久就会开通，转型的根本将是 “用户需要什么产品，我卖什么产品，以客户为中心的理念 ”。所卖的不仅仅是车，用户在买车时没有足够资金，做分期，可以做按揭，租赁的销售模式，另外将来还会帮助客户上牌、保险、二手车置换、提供货源等服务。 “营销转型，还需要经销商同我们一起来做。 ”周银朝说，我们现在正创造模式，一旦一种模式成功后可以进行复制，他们也在此过程中选择踏实肯干的经销商作为战略点来培养。
