杜国楹:从野蛮生长开始



  这位一直在做产品终端、做分销的“少年英雄”已经开始思考自己的下一步棋:向苹果、IBM这样的公司学习,希望在5年内转型为内容提供商,让学习机等终端设备能够提供内容附加值。

 杜国楹:从野蛮生长开始
  从背背佳到好记星,再到加盟橡果国际,这位早在24岁就白手起家成为行业翘楚的“70后”依然少年得意,10年前就被誉为中国营销界的“少年英雄”,杜国楹创造了一个接一个的财富神话。现在,在杜国楹身上依稀还能找到当年草莽英雄的影子,但多年的打拼和磨砺已经让他对未来的发展有了更稳重的判断,虽然故事从野蛮生长开始,但仅仅是开始的时候野蛮。

  好记星、背背佳历经市场考验,已经成为人们心中的“中国创造”,在经济危机哀鸿遍地之时,这两个品牌通过性价比的重新调整之后保持了良好的业绩。杜国楹对橡果国际这两个自有品牌的信心来源有三点:第一,全中国的家长都希望孩子能学习好、身体好,这两个品牌可以说满足了全国家长的需求;第二,好记星和背背佳两个公司成为橡果国际的子公司之后,依托橡果国际的直销平台,传播力度和广度都更为强悍,而杜国楹早就一手建立好的分销渠道也布局完整;第三,杜国楹认为这两个品牌的产品和服务质量都能够超过消费者的预期。

  这位曾经的化学老师,比其他行业出身的商人都更加理解家长的心理,“我所有的经历都没有离开学生,学生是很大的受众,中国家长望子成龙,这种心情非常迫切。只要你能做出好的产品符合他们的需求,就一定能做成。”认为自己性格偏内向的杜国楹在讲述自己商业理念的时候,就完全忘记自己刚刚讲过“性格偏内向”的话题,滔滔不绝地表达自己的观点。

  “创业时候很简单,就想赚钱,我觉得小业主无一例外都是把钱放在第一位,谁高尚地说钱对他来讲是次要的,我说这都是假的、虚伪的,钱是任何一个老板原始的驱动力,这个东西任何人都无法回避。但是在不同的发展阶段,在对待消费者和对待钱之间你如何平衡,大家都开始发生了变化。走过那个想钱的阶段之后,就想把这件事情做好,这个时候你把事做好钱自然就有了。”

  这段朴实而诚恳的评论完全体现了杜国楹思想的渐变,从凭借一身豪气和才干再加上运气,用两年时间通过背背佳这个品牌曾经的火暴销售赚到近亿元。用他自己的话说“一时间疯掉了,太年轻了,谁都会疯的”;到判断失误财产尽失还欠外债上千元的低谷;后来凭借好记星一举东山再起,如今带着这两个已经拥有巨大盈利能力的公司加入橡果国际,寻求稳健的发展模式,杜国楹已经完成了从野蛮生长的原始阶段。

  现在,面对经济危机和产业格局的变迁,这位一直在做产品终端、做分销的“少年英雄”非常关注国外业界的发展动态,常常看《创富志》等商业科技类杂志,他已经开始思考自己的下一步棋:像苹果、IBM这样的公司学习,希望在5年内转型为内容提供商,让学习机等终端设备将变成内容提供的附加值。

  杜国楹表示自己还将在“学习机(ELP)”产业中深入挖掘下去,而橡果国际是好记星所有产品线的广告销售平台。产品和广告平台的有效结合,做到零成本的广告销售,这将形成巨大的抗风险优势。这个模式创新无疑是“聪明的”,但就如他所说,“聪明不是企业家最主要的品质,聪明的人太多了,真正可怕的是老黄牛。如果想在行业中有立足之地,关键是要做老黄牛,虽然听起来朴素,但就是这个道理。”

  《长江》:经济危机对橡果国际和旗下的好记星等品牌有怎样的影响?

  杜国楹:2008年对我们有些影响,但2009年第一季度我们的业绩就得到了大幅度的提升,这关键得益于我们在性价比方面做出的调整,在危机的时刻我们对产品线也做了比较大的调整,提高了每种产品品类的性价比,加强了高性价比的产品在直销平台中的比例和力度。我们价格调整之后获得了更大的销量,虽然单位毛利降低,但是销售额增长幅度远超过毛利降低的幅度。

  《长江》:橡果国际所广告的产品大部分是自有品牌么?

  杜国楹:现在像背背佳、好记星,这两个品牌是我自己以前所创建的公司。我加入橡果国际之后,这两个公司都成为橡果国际的100%子公司,橡果国际的自有品牌的收入占到总收入的50%。其他品牌在橡果国际作广告的也很多,比如金立手机。我们今年购买了与金立合作的一个制造公司“宇康”。

  《长江》:电视购物的从业者鱼龙混杂,而每个电视购物企业所销售的产品更是良莠不齐,您对此怎么看?

  杜国楹:的确,电视购物的从业者巨多,但目前经营了10年的就橡果国际一家。大部分是短命的小公司,因为这个行业门槛不高,找一些监管的漏洞,赚一些钱就关门,这种公司太多,所以他们把行业口碑搞得比较糟糕。但橡果国际相对来说最为正规,否则10年的成长曲线是做不出来的。这个行业最大的挑战就是业界的波动太大,能活下来的公司少之又少。我们和其他公司最大的区别还是经营理念的区别,把产品和服务做到最好,是我们一直秉持的理念。

  《长江》:那在剧烈竞争中,橡果国际有哪些优势?

  杜国楹:我们通过提高内部运营的效率来增强自己的竞争能力。在商业模式上,我们也有自己的优势。

  我们一直坚守“直销”和“分销”相结合的互动模式。所谓直销就是电视购物,而分销就是指我们在各个地区建立渠道。我们不做短命的产品,不做3个月就下线的,那样做分销是没有意义的,渠道可能刚铺开产品就消失了,就没有意义。

  基于我们这样一个理念指导之下,我们尽一切可能,“空中”用直销做订购,地面根据传统的分销模式,进商场、进药店、进连锁、进大卖场,所有的渠道我们全部进入。它的好处在于把直销广告的势能在地面最大化地利用。比如传统的企业打广告,打广告就是纯粹打广告去了,我们的广告是直销广告。直销广告通过电话结构,尽一切可能通过直接的销售把广告的成本消化掉。

  对地面的分销来讲,对一个品牌的成长来讲,我们“空中”的广告基本上做到免费。

  《长江》:举例来说呢?

  杜国楹:比如说,我们最大的业务是好记星,大概一年有7个多亿的销售规模,在这个行业,主要竞争品牌是步步高、诺亚舟,他们去买广告的成本是1000万元,对他们来讲就是1000万元的成本,对于我们来说,我们拥有特殊的媒体平台,这1000万元投放出去,承担的广告成本可能就是200万元,因为通过直销平台的销售,很多消费者会打电话订购,大量的订单累加,广告成本大幅度降低。对直销来讲是有地面依托的分销,对分销来讲是低于广告成本的分销。我们把直销和分销做了一个有机的结合,应该说在这种结合上第一在国内开了先河;现在,还没有第二家能清晰地复制我们的模式,这应该是我们最核心的竞争力。

  《长江》:好记星实际上在核心频道也做了很多黄金时间的广告。

  杜国楹:是的,我们传统的广告也做。在品牌发展的不同阶段我们为它设置的道路也不一样,有些在初期的时候我们是以电视购物的广告为主,中期在品牌蓬勃发展的阶段,需要建设品牌的阶段,我们大量地投放传统的品牌广告。竞争相当激烈的时候,需要拼成本的时候我们就要拿出撒手锏,就是低成本的广告,在橡果国际放两个亿的广告,对我来说可能只有5000万元的成本,对手就没有这个平台。

  《长江》:好记星铺天盖地的电视直销,大批量的投放广告,甚至当过央视的“标王”,这是国内流行的营销手段,但很多品牌并不长命。

  杜国楹:看一个品牌的基础和产品,因为企业和消费者之间的纽带就是产品,产品的好坏,品牌的好坏,最后不是说广告做得好就一定好,广告做得差就一定差,而实事求是在某种程度上是由产品来决定。产品是一个根本的载体,是品牌的载体,也是跟消费者之间建立起来的纽带。好记星的产品就是好的载体,我们在中关村有一个研发中心,深圳有一个研发中心,200多人的研发队伍,有一个100多人资料处理的队伍在17楼,长期内容提供,服务全国,尤其是开学初的时候做了一点小的调整,在一个月内让全国用户能用上最新的教材。我们跟出版社、外研社、人教社,国内所有大的出教材的出版社全部有合作。另外我们有400多人的工厂,而我们销售环节只有不到100人。

  《长江》:您在橡果国际主要负责分销的业务,而且好记星和背背佳都曾是您自己的公司,如何配置分销渠道?

  杜国楹:我们为什么活到今天?不是因为我们利润高活到今天,我们这个品牌利润也很低,但是对我来讲不就是两个孩子,我们把背背佳和好记星结合起来,代理商既卖背背佳又卖好记星,渠道成了一种共生关系,就提高了生存的能力。

  我们90%的经销商是重叠的,都合作了十几年了,都很稳定了。我们从学习机做到辞典,从辞典再往下做点读机,完全重叠,在书店、在商场,在大的终端完全重叠,这样4条产品线,它的生存能力就很强。

  《长江》:在培养经销商方面您有什么经验?

  杜国楹:不断提高经销商的营运能力,提高其消费规模,对我们来讲就跟发展我们自己一样,当我们的伙伴变得更强大的时候,在任何一个区域我们才会所向披靡。经销商培训这块是很重的事情,第一,我们每年2000人大会,把300多个地级市,老板、项目经理至少两个人,全部聚集,每年会有两场2000人大会。省代老板和省代项目统计委员会几乎月月开会;第二我们内部有一个很好的习惯,某个市场在某一方面做得特别出众,那么经销商全部集中到那里,现场调查,就地学习。这个地方的培训,之前怎么做的,现在怎么做的,这样做取得了什么样的成效?全部要把它剖析清,拿出时间表,回去怎么干,3个月带动,一轮一轮地学习。

  这些经销商与我们几乎坚持磨合了10年,当时没有一个人超过10万块钱,现在不可同日而语了。很多人从1997年干到现在,感情特别好,我们企业外的项目钻不进来。

  《长江》:橡果国际未来的发展方向是什么?有什么规划?

  杜国楹:从严格来讲要从两个层面讲,橡果国际更多是一个平台公司,是一个销售平台,新产品、新服务的推广平台,在推广的过程中我们做到了直销和分销的互动,这是我们最大的特色。其他的电视购物公司也是平台公司,但是它平台仅仅局限于空中的平台,我们还有一个地面分销的平台。

  而对于好记星这块业务来讲,我们肯定是希望不断地把每一个细分的品类做精做细,把一些空白的人群建立新的产品线覆盖。我们希望是一个电教的全产品线的公司,这是一个短期的经营,从硬件方面对全人群的覆盖。未来随着技术的进步、互联网的普及,越来越多产品的进化方向肯定是终端会越来越便宜,内容逐步实现更加丰富。

  《长江》:从硬件终端到内容提供的转型是否已经提上日程?

  杜国楹:我们虽是做硬件出身,但是我们一直有一块非常大的工作就是做内容,整合内容,免费为消费者服务。我这个免费如何走向收费?从哪些开始?从收多少开始?我们正在做准备。因为大环境对我们不太有利,中国人习惯了内容免费,靠我们一家努力很难改,我们要靠整个大的趋势来不断的推动,包括互联网企业的推广,行业本身的推广,一起来推动。

  国际上还好,去iTunes下载音乐收费大家都很习惯,但中国消费者因为开始就被惯坏了,这实际上是对劳动、对创作者、对内容的拥有者来讲不公平。这也是一个漫长的过程,我们也很难在未来两三年实现彻底地转变,但是我相信未来在中国肯定是同样的趋势,它可能比美国晚几年,晚5年,晚10年,但是我们如何去设计、去规划,这是我们企业要做好的工作。

  《长江》:您觉得作为企业家,如何让企业保持可持续发展?

  杜国楹:可能企业初期的时候,很多理念是企业家本身所有的理念,由一个人的行为,一个人的价值观如何变成团队的价值观?有这样一个过程,第一制定政策的时候思考周全,第二执行的时候,不能反复无常,这样才能真正贯彻理念,变成整个团队的价值观。  

  《长江》:您在长江的学习中有哪些收获和感想?

  杜国楹:确实开阔了视野,长江教授的团队,确实是全球化视野,经历了西方政治经济文化的影响、冲击、思考,再回到本土之后,会发现这种视野和视角对我们很有助益。  

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