爱华网访绿地集团董事长张玉良
21年前从上海市农委下海，凭借上海市农委、建委下属企业出资的2000万元起家，做成如今“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的特大型企业，绿地董事长张玉良带领绿地集团在2012年跨入了世界500强，在2012美国《财富》世界企业500强中位列第483位，在2012中国企业500强中位列第73位，在以房地产为主业的综合企业集团中排名第1位。 作为一个在市场搏杀中成长壮大的中国企业领头羊，张玉良对世界500强的成长之路有着更深的感悟，在他看来，中国企业要成为世界500强不仅要有一个伟大的梦想，还需要审时度势，把握市场和社会需求，以中国式的创造力和智慧推动企业成长。 竞争不是“零和”博弈而是双赢 《中国经营报》：作为中国内地以房地产为主业的首家（目前唯一的）世界500强企业，从2005年提出“2011年前后冲刺世界企业500强”目标至今，绿地实现了从中国企业向世界级企业的跨越。据了解，绿地将继续保持年30%的增长速度，力争到2015年实现业务经营收入超过5000亿元，并跻身世界企业200强。这种高速的增长是怎样实现的，如何在高增长和健康成长合理布局之间实现平衡？ 张玉良：绿地实现超常规发展的核心动力及保障在于四点：第一是大势与环境。改革开放大环境中邓小平同志南方讲话20年来，为企业改革创新创造了优越的发展环境和市场环境。上海市委市政府、有关委办的信任支持，以及兄弟省市改革开放的理念，使上海企业能够成功走向全国。在此背景下，绿地牢牢把握住每一次发展机遇，秉持进取精神，在抢抓机遇中大踏步前进。 第二是机制与体制。上海市委、市政府及上级主管部门始终鼓励绿地在公司法框架内坚持并创新适应市场经济要求的体制、灵活高效的市场化运营机制。这种机制体制的创新，使绿地集国有与民营企业优势于一身，形成完全区别于其他企业的发展活力。 第三是商业模式。绿地始终围绕市场不断优化创新商业模式，房地产主业在坚持高度专业化的同时实行产品适度多元，通过多品类产品叠加组合提升附加值；坚持产业适度多元化，并不断提升效益，有效平衡经营风险。 第四是靠优秀文化及团队建设。绿地推崇并实践符合时代要求、社会主流和企业实际，朴实、务实的企业文化。绿地唯才是用的用人观，要求领导身先士卒、以“背影效应”领导团队的文化在实践中愈加深入人心。 《中国经营报》：绿地的策略是做政府所想、为市场所需，在这样的策略下，绿地形成了四大特点与三大基本做法，这也被业界认为是绿地在房地产界的成功密码，这种模式在10余年中国房地产开发快速发展过程中是如何形成并完善的？是否存在可复制的经验？ 张玉良：在企业发展的过程中我们总结出来的是顺应地方党委和政府的发展需要，顺应民意和市场需要，企业方能获得良好的发展环境、核心资源和市场空间。 多年以前，一个偶然的机会，我阅读了一本介绍印尼华侨林绍良发家史的书。当年印尼为实现橡胶国产化，政府号召企业主种植橡胶。林绍良明知种植橡胶并不赚钱，但他按政府的意图做了，在政府最需要的时候大面积地种植。作为回报，他获得政府给予的低价土地。从此，他的事业飞黄腾达，终成印尼首富。 《中国经营报》：我们注意到绿地还有条军规是做市场所需，而中国的房地产市场经历了由计划经济向市场配置过渡，又在激烈的市场竞争中强加了众多的调控因素，市场变化已经经历了几个周期，如何在这种特殊的环境中保持更好的竞争力？ 张玉良：绿地提出“为市场所需”，按经济规律做企业。绿地在投资中坚持四条“军规”：一是反周期投资策略。在市场低迷时期主动调整，在市场较好时期谨慎而为，避免非理性市场竞价。二是可快可慢策略，如遇政策环境调整，做到能快投也能慢投。三是低成本扩张策略。四是高杠杆策略，尽量通过快速周转，取得经济规模和高于行业平均水平的投资回报率。 在绿地的战略词典中，竞争从来不是一场“零和博弈”，而始终是双赢、共享，现代竞争的最高境界是把蛋糕共同做大。 产业经营和资本经营并举 《中国经营报》：在确保房地产行业领先地位的同时，绿地集团积极发展能源、金融等次支柱产业。此外，绿地集团在商业、酒店、建筑、汽车服务等产业也具有较大规模和较强实力，这些产业中有的是集团发展中为主业辅助或衍生的相关产业链，有的是与主业无关的产业链，在多元化的过程中，国内一直有个争议就是多元与主业的平衡，绿地是否也奉行一元为主、适度多元？ 张玉良：绿地的成功得益于产业经营与资本经营并举，平抑风险，叠加盈利。 与外间多数人的印象所不同，绿地并不是一个单纯的房地产企业，而是一个地产、能源与金融三业鼎立的集团。房地产业是其核心主导产业，项目遍及全国24个省60个城市，并成功进入韩国济州实施海外发展战略。但与一般地产商不同，绿地在产品类型、品牌、科技含量等方面均居全国领先地位，超高层、大型城市综合体、酒店等现代服务业载体建设方面尤为突出，建成和在建的超高层城市地标建筑达18幢，其中4幢高度位列世界排名前十。在建和经营中的酒店有近50家。
能源和金融是绿地集团的次支柱产业。目前，其能源已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等完整产业链，拥有煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超过1500万吨，2011年的营收超过800亿元。同时，绿地还积极打造金融全产业链，控股辽宁盘锦银行，入股锦州银行、上海农村商业银行、东方证券等，并发起成立了国内注册资本额最大的小额贷款公司。2012年1月，绿地金融控股集团挂牌成立。 外界看我们每年始终是保持30%~40%的增长，其中能源产业对企业的支持至关重要，金融产业也为稳定绿地集团发展提供了帮助。 绿地就像一粒倔强的种子，牢牢植根于地产的基业之上，用绿色能源，去点亮拥抱金融的梦想。 《中国经营报》：2012年，随着绿地韩国旅游健康城开工建设，绿地集团正式开启海外投资发展新征程，在澳大利亚悉尼市中心开发超高层公寓及城市综合体，自主酒店品牌成功落户德国高端酒店，并即将赴泰国、美国及欧洲等国家进行城市综合开发。那么绿地如何做到国内外市场的平衡？或者说绿地在进军海外市场开发时的标准和思考要素是什么？ 张玉良：在经济全球化和一体化的大背景下，中国企业必须学会在全球发展的坐标系中思考和安排自身的发展。绿地落子韩国济州，是积极利用国内、国际两种资源，充分拓展国内、国际两个市场，在加快推进国际化战略的进程中不断获取先发优势，从而获得更高的发展质量、更大的发展空间和更快的发展速度。其次，通过实施国际化，绿地将全方位集成国际各种优势资源，为自身发展所用，并借此不断增加产品和服务的附加值，从而最终全方位和系统性地增强企业综合竞争力。 一家公司的大发展要经历全国化、资本化、国际化三个步骤。如今绿地的全国化无疑已经进入高峰期，现在要走资本化，同时进行的则是国际化。 但国际化是没有捷径的。绿地的海外战略将以确保盈利、风险可控为前提,稳健推进。绿地希望通过国际化战略,从地方和行业龙头企业转变为国家龙头企业并在全球经营,不仅有世界级的规模,更具备世界级的竞争力、影响力。 以领导者的“背影”影响人 《中国经营报》：我们知道，绿地是国有控股和员工工会持股相结合的国企改革模范，如何在企业决策中体现这种改革，保证各方意见的统一和决策的快速有效？ 张玉良：目前，绿地集团由上海市国资委下属两家企业持股51%，800多名员工通过职工持股会持股40%多，其余3%为社会股东持有，是典型的国有控股下的混合所有制。 由于国有股东分散，绿地受到的行政干预少，得以采取完全的市场化管理模式，“经营班子不是上面配的，而是市场配的”。国企领导之间往往容易闹矛盾、相互掣肘，而绿地经营团队很简单：能做成事的就是好高管，没有业绩、不被市场和员工认可的，就会被淘汰。 “混血”绿地的另一优势是较好地确立了内部动力机制。一方面，通过职工持股会构建了职工与企业间的利益共享机制，决策者跟股东利益一致，如果决策失误，自己的利益就会受损，所以不会随意决策。另一方面，企业内部不讲级别只重类别，按经营规模、利润大小划分特类、一类、二类企业，不同类别的企业待遇拉开差距，每年一评，业绩不好的就会被驱赶到下一类。 如今，绿地800多名持股员工平均每人持股100万股，职工持股会设有内部交易平台，每季度开市一次，职工如离职可通过内部交易转让所持股份。这使职工个人利益始终与企业利益密切相关。 《中国经营报》：绿地的多元化、全国化和国际化布局决定了绿地必须建立一个庞大的管理系统，如何在放权与收权之间实现平衡？ 张玉良：你的背影永远是下属的方向。绿地强调领导率先垂范，以“背影”影响人，一级带一级。 绿地一方面给下属单位充分授权，倡导敢闯敢试的创业精神，同时以考核为抓手提升管理水平能级。拿业绩讲话，以贡献论地位，下属单位按照经营规模和业绩分类、分级，管理团队根据考核结果进行晋降职、增减薪，上自高管，下至员工，概莫能外，彻底摒弃了传统国企安于现状、裹足不前的观念。
