爱华网让我们先看一则小故事：管理会计课包括一次期中考试与一次期末考试。期中考试的考题中有三个问答题，每题各占15分。张三、李四、王五是同班同学，而且关系十分默契。对这三道题他们均不知如何作答。于是张三对三题都留空白，李四将题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍。期中考试成绩公布后，张三发现自己在那三道题的得分为零，李四得15分，王五则得45分。很快到了期末，老师中仍有问答题，而且张三、李四、王五仍有不会作答的题目，他们三人会如何做呢？张三不再留白，而是猛抄题目，甚至抄到“请看背面”。
这则故事当然是虚构的，而且不符合“教师伦理”，但是它生动地说明了绩效评价(成绩评量)方式对经理乃至员工(学生)行为所具有的巨大影响。
记不清是哪位大师说过“你衡量什么，你将得到什么”。但是在现实的企业考核中，有的部门之所以绩效上不去，没有达到自己想要的目标，极有可能跟自己当初的目标设定有关。有的领导将其归结为你上有政策，他下有对策，这有时对下属是一种冤枉，因为下属是按你的要求在做事，他是按照你对他的衡量标准在完成他的本质工作，如果没有达成自己想要的结果，一定是在考核环节出了问题。 比如有这样一个案例，说的是旭日升衰败的过程，其中有一个很重要的环节，就是旭日升在进行渠道建设时，是按照“回款多少”来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议“：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。 的确，考核是一门很深的学问，也是一门很有意思的学问，只要你钻到里面，系统考虑考核上可能出现的漏洞，各种可能的变数，提前防范，就一定会得到组织绩效的改善。当然你也不可能面面俱到，因为考核是有成本的，在得失之间有一个很好的平衡，你一定会得到你想要的。
