爱华网接着上一篇博文的思路，我在进一步思考一个问题：国内咨询公司将自身定位为智力资源的创造者还是整合者？
当然，每家国内咨询企业都希望自己能成为智力资源的创造者兼整合者，问题就在于这个“创造者”上，国内咨询公司能够将自身定位为智力资源的“创造者”，并将其作为企业战略发展重点予以推动而逐步形成企业的核心竞争力吗？
即使作为国际著名咨询，如麦肯锡、罗兰贝格等，他们作为“创造者”身份的比例到底有多少也是值得探讨的。他们有多少各方面的报告资料成果等，是通过向第三方专业调查研究机构购买的呢？甚至与政府决策机构都有着紧密的联系及合作，获取更多的高端信息。
我有个朋友，在路透这样一家也是以智力资源提供为主要盈利手段的公司工作。他就是专门负责与国内各家券商进行沟通，由各家券商向路透及时提供各种券商分析报告等资料，而作为回报，券商又可以获得路透提供的多种财经资讯等。他们有多少程度是“创造者”的身份也是值得探讨的，可能也更多的是整合来自多方资源的角色。
回头看国内咨询公司的发展现状，我在思考：国内咨询公司（主要指那些包含多行业多职能咨询的大型咨询公司）是否更多的要将自身定位为智力资源的“整合者”而不是“创造者”。
就拿行业分析工作来说吧，是依靠自身的团队来独立进行行业分析工作，还是主要依靠购买（或者其他联盟互惠方式）来获取第三方专业机构的行业分析报告。特别是对于国内那些综合性发展为主的大型咨询公司，是否能够在多行业都能依靠自身的力量做出有深度的研究，又是否有必要投入大量资源保持对多行业的深度研究及创造工作。而对于那些专门针对某个行业（如电信）开展咨询工作的小型咨询公司来说，进行独立深入的行业研究及相关创造工作可能是值得的及可行的。
在客户对咨询公司专业化程度要求越来越高的情况下，对于国内咨询公司来说，不当“创造者”就要当“整合者”，必须有更加全面深入的对于行业、对于具体企业的深入了解、相关一二手资料等来支撑咨询方案。同时，无论是定位成“创造者”还是“整合者”，咨询公司都应在自己的某些专项领域内不停地进行创造工作，如管理模型、管理工具的创新创造等，这应该是咨询公司的创造领域。当然，作为在咨询公司内部工作的咨询师个体来说，持续保持对本行业的深度关注及理解、提升作为行业专家的各项能力是对于其个人发展的要求。
定位成“创造者”还是“整合者”对于咨询公司的发展有着重要的影响。如果定位为“创造者”，则可能会在企业内部进一步构建专业团队、并投入各种资源推动相关研究及创造工作的全面开展及深化。而定位为“整合者”，则企业将从战略的高度进行外延发展，重点投入资源构建与第三方智力资源提供商（如大学、专业的行业分析机构、调查公司、广告公司、人力资源机构等等）的合作并建立战略联盟
