爱华网提起运动式营销，会让很多营销老总激动不已，因为很多公司都有过一段“激情燃烧的岁月”。 我以前认为只有国内企业做“运动式营销”，后来问了问国际品牌出来的朋友，原来他们刚开发市场时，也有类似大动作。 其实，运动式营销，的确是企业发展初期、发展瓶颈期、市场胶着期，用来突破市场障碍、对手围剿、管理不足等问题的一剂良方。 对很多公司和管理者个人，运动式营销的成功套路都有一部分是“不传之秘”。笔者所在公司已经远远过了运动式营销的阶段，因此不妨与大家分享我们的一些经验。相信这些经验对成长型公司、暂时遇到瓶颈的公司还是有一点借鉴价值的——对不起，兄弟我谦虚一下。 运动式营销6法 早年刚进公司，营销老前辈就说要“搞一搞运动”，我不懂，他让我自学。 于是我就先拿本词典查，上面说运动是“指政治、文化、生产等方面有组织、有目的、规模较大的群众性活动。”结果被前辈骂了一顿，说营销是干出来的，不是查出来的。 干过几场运动式营销，明白了，就是短期内集中资源、集中目标进行的销量爆破活动。后来公司前辈给我讲了运动式营销6字诀，其实说实话，跟词典上说的还是有点联系的——这6个字是“反讲求拢干部（不）”： 反：就是“反压力”，就是说做运动式营销，最好是针对市场上、竞争上、团队上的一些问题，有的放矢，聚集公司上上下下“同仇敌忾”来把活动做好。这一点很多人到今天也不明白，“平地起雷”式的运动式营销往往没有底气，得不到内部更多方面的配合。 讲：就是“讲平等”，这就跟词典上有联系了。做运动式营销，其目标、激励等一定要获得下面基层业务和经销商的认可，否则很容易雷大雨小、半途荒废。要他们认可，就要提升他们的参与感，“给兄弟们机会”，从他们的利益出发来设计运动方案。其中一些小算盘，你也不能抠得太认真，冲量为上。 求：就是“求速度”，玩运动式营销核心就是玩速度，要抢在对手前面（包括公司内部对手），甚至抢在顾客前面，把顾客想都没想到的需求调动起来，才能真正抓住市场、开发市场。做运动式营销最怕遇到决策、执行也雷厉风行的对手，一顿乱投入打断你的渠道、宣传节奏，那就糟了！ 拢：就是“拢资源”，短时间内要烧热市场，必须把公司各方面能用的资源都用上。当然，用完之后，有一些资源以后就归你这个分部、这支队伍了。这是一个秘诀。 干：就是“干激情”，运动式营销有很多软性方面保障。要注意，很重要的一条就是要能调动起来上上下下的激情，老板带队就要能激动起全军，老总带队就要能鼓动起老板，有激情才有速度、才有资源。 不：就是“不寻常”，运动式营销阶段，就是要打破常规营销动作，目标定高、激励放大、投入加倍、方法出奇……否则大部分环节仍按常规做法，根本点不起火、做不到位。 运动式营销20式 我后来发现，前辈给的这6字诀，其实只是运动式营销的一些基本法则，不是成套的套路。为了在各个产品线团队复制，我又根据实践和公司后来的发展，总结出20条具体操作的过程和方法： 1.好名字 所谓：师出有名。运动式营销一定要有一个好名字。 古今中外，搞运动、搞战役都必须要有一个好名字。大力神计划、巴巴罗萨计划、台风计划，听起来够气势！全民大干一百天、扫黄打非、破四旧，听起来真干脆！一听就让团队里的年轻人感兴趣，想参与。 运动式营销也如此。好名字能迅速传遍公司上下，让基层人员振奋而积极参与，无形中降低实施的成本。 20世纪90年代，我经常听到“春雷行动”“秋收行动”之类的运动式营销名。但这种土名字放到21世纪就没有鼓动性了。后来就特别流行“爆破行动”“亮剑行动”，但渐渐大家也厌烦了。名字起旧了、起瘪了，干啥都没气势、没思路！ 我们曾有一个经销商的业务员给某次重点客户开发行动起个名字——“三抢行动”，一看就是农民兄弟贡献的智慧（三夏时节老家农民都要三抢），我特别喜欢，城市出身的同事其实也喜欢：听上去亮豁，一起抢！！效果特别好。 2.定方案 很多朋友的运动式营销还没做就夭折，给我看过他们的运动式营销方案，要么太过粗糙，没有执行性，跟没方案一样；要么太过华丽，把老板和一干兄弟吓到了。 做运动式营销方案有个要诀：制定前一定要到市场一线逛一圈，借鉴借鉴群众智慧，回到总部把细节、投入都考虑清楚以后，再做方案。不用太复杂，但一定可操作。 可操作的核心就是能鼓动消费者参与。而消费者参与的做法无论多复杂，核心就是让利、优惠等，就是要有投入。但投入必须平衡三个问题：要让顾客心动、要让对手花时间去决策（让他区域没法直接跟，得报总部批准）、要维持在老板能够承受的范围。 这个范围中，留下机动投入部分，非常重要。而机动投入要预拨多少钱，就跟你熟不熟悉市场、选择的行动要素组合、执行过程的环节和细节有很大关系了。 我的经验，准备5%机动费用根本不够，往往是忽悠自己忽悠老板；太多了也不行，15%是我惯用比例——让先期投放资源有个限度，根据渠道申报情况追加。当然，如果你能得到老板更大支持，更好。 3. 作动员 词典说的没错，运动式营销永远都是群众运动。 中国人为什么习惯搞运动？这跟传统有关，大家都缺乏什么政治、社会意识上的自主性，所以喜欢跟风、喜欢跟从。 所以动员大会，至少省区以上的动员大会，是必需的！ 而且你作为带头老总，在大会上的表现，一定要避免系统论述，一定不要把什么环境、规则、过程、细节说得太仔细——细节留给副手去演示、去解释，你老总的任务就是鼓动鼓动再鼓动，展示信心，发扬理想。
中国人其实很感性，对感性的东西更认同，不像老外那么理性。尤其营销战线的年轻人，更喜欢感性的动员。对于成长型企业，最佳动员结果，就是鼓动得经理们自发地站起来、跑上台，用全身力量喊“目标必达到”，这就成了！ 4. 树威权 但彻底的动员，有一个前提。这也是我劝有些朋友不要一到一个新公司就轻易做运动式营销的原因——你还没有建立“威权”呢，很容易做失败！ 威权，跟权威不一样。一般来说，你职权高、你更专业，你就是权威，但威权是“威风、威势”在前面。这个很难简单解释清楚，你就记住一个例子：商鞅变法，不先杀个人，是没有威权的。 而且威权一定是个人威权，就是你这个带头大哥的威权。我前面说过，做运动式营销要拼资源、拼速度，你没有威权，没有老板挺你，没有兄弟支持，等要来资源，黄花菜都凉了。 在现在的团队、市场环境下，威权有时容易树立，但很难维持。这就要用到“XX行动专项领导小组”了。 这个小组基本要找自己熟悉的副手担任，不妨提拔几个优秀的区域经理参与（不仅支持领导，还能贡献一线智慧）。大家内部要说清楚，想赚大业绩就要往前冲，要往前冲就要有个无比光辉的带头人。这就意味着：一旦有任何决策问题，领导小组和其中某个副手要把问题扛下来，把光辉的常胜形象都留给带头大哥。 这不是开玩笑的事！运动式营销打胜仗、常打胜仗，需要组织的一口真气、一根钢筋，让底下人即使受到暂时挫折也能恢复信心、充满定力，这就看他们心目中是否有一个“总是很牛×、充满正能量”的带头大哥。 5. 明线传 对于运动式营销，一般老总都要冲到一线。但别以为你要去一线，所以很多指示等到一线再说；其实你到了一线，才发现事情千头万绪，很多人和事都等你拍板，该做的指示就没有时间了。 区域大员和经销商老板的沟通，必须提前做好！沟通是行动成功的一半保障。 三件事要做到： 单独耳提面命，动员会后必须再次把首发目标市场的管理者们提溜到自己办公室里，当面讲清楚行动的目标、环节和激励等事项，单独问清楚该市场是否有什么顾虑； 下发红头文件，把行动方案用企业正式公文形式下发，展示获得的各方面资源和支持情况； 公开激励承诺，完成目标的不同情况及其激励承诺要公开、强化说明……你懂的。 6.暗线传 公开方案和承诺，在有些企业向下传递时，会有信息损失，尤其会有决心、信心、感性方面的相关信息损失。 古时候打大战役前，将军们在帐篷里碰完头，必须到基层战士中间去做进一步鼓动，同时会通过一些积极上进的战士做渗透传播，以平等身份打消其他战士的顾虑。 企业也一样。你是老总，不能光看到公司的大团队、大文化，其实底下有很多小团体（不一定是小帮派）、小文化。因此必须要通过一些途径和手段把上上下下的心思理顺。 还有就是其他支持部门，也需要私底下解决很多“门卡”问题，比如财务老总支持。但具体预算经办人员到底能以多高的热情帮助你，这就看你“暗线”的沟通功夫了。有时一两个态度、几句贴心话语、一顿饭，就能换来大好的协同环境！ 7.管心理 要想把暗线都理顺，就看你平时积累的一个工作（抱佛脚也行，但影响效率）——是否对下面人和各部门的心理把握得比较清楚。 运动式营销，往往要以一定投入成本换来一个比较大的收益。但这个收益是你的，是你销售部门的，而成本却是底下人的、其他部门支持的。你对自己策划的运动很激动，但人家心里激不激动，是另外一回事。 而且一旦开展运动，前两周还好办，第三周、第四周，或者复制到别的市场，团队心理情况都会发生变化，也需要你及时把握，及时应对。 所以，对于执行的关键人物、关键部门的心理，必须细心把握，精心管理——毕竟你不是想玩过这一把就不想再玩了的人。 8.定规则 做运动式营销，对于一线经理、对于渠道商资源、对于参与的外部资源（比如代言人、明星、演出团队、展示设备），都涉及什么能做、什么不能做的问题。这个一定要定好规则。规则也决定了活动结束后的奖惩，没有规则，就没有动力，也没有约束。 比如说活动中的差旅费用、招待费用等，如果不定规则，往往要花超。而且有些规则是前期方案中无法考虑完全的，那么在宣导和沟通过程中，就要逐步完善。尤其要听取渠道商的意见，他们是生意人，精明算计，对本地活动的费用其实很清楚，要虚心请教，把规则定实。 有一个规则特别重要，我个人建议一定要定清楚：产品。就是什么产品参与，什么产品不参与；参与活动的产品以什么方式（优惠形式、打包形式、服务组合形式等）参与。 这跟方案中主打的顾客定位有关，但意义不仅在于此，更在于活动结束后，你这块市场还有什么潜力可挖的问题——运动式营销的一个硬伤就是，会给区域顾客一个非常严重的后遗症：如果这次没参与，是不是等待下一次活动再购买——一旦顾客有这个印象，那就把整个地区的生意给伤了！ 这一点我后面还会说，事实说明非常重要。 9. 轻方法 对下面市场具体执行人员，你不能光给要求、给规则，还要给方法。 活动方案到现在这个环节，在最初基础上已经完善得差不多了。此时，还有一个重大工作，要把整体行动的基本做法，归纳成简单的行动口诀，让大家觉得简捷执行、能轻松做到，这个很重要！ 要明白，底下人真能看懂或有耐心看完方案全文的比例很少，你先给他们简单支招，让他们有底，然后操作中再细化，最好！ 当年，朱毛红军反围剿，一副对联“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追，游击战里操胜算；大步进退，诱敌深入，集中兵力，各个击破，运动战中歼敌人”，把战斗方针、具体打法说得淋漓尽致，轻松好记，又全面实用，乐观向上，积极进取，就是这个道理。 10. 重样板 所有方案、规则、承诺、套路，都是纸上谈兵，必须到一线实战一把，才能分出成功因素的真真假假。 没有安徽小岗实验，就没有联产承包责任制的全国铺开。样板市场是运动式营销的必备过程。在样板市场检验队伍、各项资源匹配情况、成本投入情况、客户参与情况、顾客消费情况，这是成功的先声。 样板市场操作大家都很熟悉，这块不详述了。 11. 细管理 运动式营销配合粗放式管理，是最可怕的失误！说实话，还不如常规式营销配合粗放式管理！ 这就是那个用人道理：最悲催的就是用了一个勤快而又愚蠢的职员。他勤快，就迅速把错误放大或复制，那带给企业的损失得多大？！ 大运动反而要搞细，过程管理上讲究“从细监控，从重出拳，从快处理”——一线每个业务动作都要监控，要算投入产出、算效率效益；一旦发现有跑冒滴漏、事倍功半的地方，要明确提出，严肃对待，唤起每一个项目参与者的管理意识。 要知道，每一个动作可能都要到全国各地区复制，如果这里浪费一千块、多花一小时，全国市场同时开动后，高管又不在身边，其浪费和耗费将不是十倍升级，而有可能百倍升级！ 12. 振波幅 做样板市场做到什么地步？ 销量自然是最后的指标。 但除了销量，其实还有两个非常重要的指标：活动知名度或提及率、活动时间长度。我把前面两个叫运动振荡出来的“波幅”，把后面一个叫作“波长”。 波幅最紧要，要尽力做大。知名度就是你提示“最近某品牌有个活动你知道不知道”，看当地人知不知道有我们这个活动；提及率就是你提示“小家电好像最近活动比较多”，看当地人是否第一个想到我们这个品牌的活动。 这个检验非常简单，到人群集中地询问一圈就知道。如果波幅不大，知道者和提及者都不多，那么必须指示加大推广投入，或审视区域媒体组合和推广内容设计问题。 波长关乎全局，要尽力做短。你不要在一个市场就粘三个月，那是个经理都能取得一定增长率。活动时长不要超过1个月！这样其他市场复制操作——1个样板复制到3～5个市场，再复制到剩下全体市场，基本在3个月（活动时间控制在一周内，全国循序渐进在一个季度内推广）或6个月之内完成（对手形成决策、修改预算、制定方案的最长时间），才有价值、有时间、有空间。这样才能体现运动式营销的速度价值，否则被别人一抄，别的市场节奏就被打乱了！这是很常见的问题！ 13. 投炸弹 顾客心不心动，别人能不能迅速跟进，还取决于一个条件：推广，就是空军作战的问题。 别听有些朋友讲他们的运动式营销成功案例时，都是讲产品怎么样、销售政策怎么样、渠道终端打法怎么样……其实背后都有一个因素：推广支持。 而且这个推广最好是全国媒体、区域媒体联动，例如全国媒体打一个代言人形象或主推产品，然后区域媒体结合本次运动主题和代言人、产品一起渗透，最后让代言人到现场走一圈，顾客熟悉的产品再放一点政策，效果自然就上来了。 活动做区域推广时，尽可能采用集中轰炸，预算不多也要采用脉冲轰炸（例如隔日投放），而且电台、报纸、路牌、DM要多线配合——运动式营销有个法则，叫“规模效应”，或叫“烧热水现象”，你要么就一次推广覆盖人群达到一定规模、把顾客心理烧到一定温度，然后产生爆量效果，要么就干脆别投放、少投放，纯粹用最低成本的人员精准推广（以会员、内部人、老客户、亲友团等名义）。否则，浪费钱，还没有烧到一定问题，所有努力都打水漂！ 运动式营销是短时间内攻取大量客户，就像兵少还想攻山头，必须让空军或炮兵先把山头削去十米，再往上冲。 14. 配资源 “规模效应”背后，就是运动式营销的“堆积效应”，那推广效果都是资源堆出来的——媒体传播是花钱，会员价给折扣一样是花钱。 因此背后一定是人财物的完整支持链条。最优秀的销售人员、最集中的推广投入、最主力的产品系列，才能达到最好的效果。不用赘述。 但最大的资源，就是老板。老板挺你，各种资源都会有。 15. 盯动态 样板市场、重点市场的运动操作，必须进行“每日动态管理制度”：每天总结、每天分析、每天协调、每天处理，循环不断。 老总必须挂帅进行动态管理，重点在于收集“由下至上”反馈的疑难问题、优秀方法。凡涉及部门间协调的问题，一定当日解决：一线工作拖不起，拖一个问题过去，前线的销售锐气就没了，接下来所有环节都会受影响。 再微小的方法，也可能产生战略性的销量提升效应，例如向顾客说的一句推介语、收集客户数据的一个小途径、现场成单的一个小流程等等，都要仔细收集分析。 在古往今来任何运动中，一线成员的积极性和创造性，都是不可忽视的成功因素！ 16. 巧激励 一般的销售激励策略，我这里不多讲了，单单要来强调一下运动式营销中的“政治激励”。 什么叫政治激励，就是通过职务、称号、荣誉等方式实现的奖励。运动式营销一旦开动，速度非常快，有时现场难以核算现金奖励。但一线员工深知老总压阵，正是一个表现的大好时机，因此非现金式的激励措施反而特别有效。 根据实际业绩，现场拍板提升职务、给予“专家”、“杀手”之类的称号、当众进行表扬称赞……都可以唤起昂扬的斗志。 很多活动操作者，总要等到运动结束后才给予相应奖励，其实已经过了奖励的大好时机！ 17. 往下传 样板市场、重点市场、问题市场的运动式营销操作过程中，就可以让其他区域市场观摩学习。但更重要的是将整个过程的思路、流程、环节、细节记录，推敲后进行复制，往其他地区传递。 同时派遣成功市场的各级卓越员工，形成“红队”或帮扶小组，前往其他市场指导复制。 对下一批市场的培训工作尽量分层开展、分级对应，即什么岗位、什么级别的员工就接受成功市场相应层级员工的培训。这样可以交流的细节经验是最多的，指导性也是最强的，并且可以充分模拟演练。 18. 回头看 营销总部层面，必须对整个成功案例进行回头看，做详细的审视，要在财务指标、人工投入、产品对位、推广效果、渠道配合、现场动作、顾客行为等方面进行通盘反思，看是否有能够改进和提升的地方。 相应经销商也必须参与到总部的业绩回顾中来，将其业绩情况、投入产出做综合考量。 很多运动式营销，企业觉得爽，渠道现场也说爽，其实回头算账却发现没赚到钱，这就不可持续了。很可能企业也亏了钱，但因为有些费用要等季末甚至年末才能算出，因此也不能轻易就说此次活动是成功的。 19. 稳提升 其实，运动式营销最可怕的地方，就是养成了一个区域的“投机性顾客”。 就是说，顾客觉得你会做活动，因此平时就持币待购，等你下一次活动；或者等待其他品牌有更优惠的活动。 这里就看出产品选择的重要性。 有些老总觉得某次活动中，一些高端商品没有卖动，就觉得活动没到位。其实你应该庆幸，幸亏这些高端商品没卖动——高端商品的核心顾客，也就是当地的领导型顾客，是不会在乎价格的，他们在乎商品的价格形象和品牌形象；如果你在活动中用价格优惠或附送优惠等形式，把产品形象给做低了，那永远都没出头的日子了——你的品牌在当地永远不会具有潮流带动的作用！ 这里就有一个关键点：在活动结束后，老总应该继续延伸自己的“理想主义形象”，围绕品牌提升、产品结构转换、未来业绩目标和员工个人收获，马上做出新的指导。在落实奖惩的同时，给大家对于未来的新的希望，是极其必要的！ 一般在针对中低端商品的一次活动后，尽量辅以一场面向中高端商品的推广活动，并为高端顾客准备特别的促销策略和回馈策略，这是在销量提升同时推动品牌升级的王道。 20. 求常态 如果一个企业总是常态式营销，会逐渐失去锐气；但如果总是靠运动式营销拉动，那一定也做不长久。毕竟，就算再节省，运动式营销对资源投入来说，都是一个不小的挑战。 我见过的更糟糕的情况是，一些企业高层太过强调运动式营销，结果导致底下人员和经销商在日常管理中不作为，等政策，要条件，反而在坐等中失去好不容易建立起来的市场主动性！ 好企业的经典做法，是将运动式营销的一些精髓和打法，融入常态式营销中去。让动员、方法、话术、激励等经验经过培训复制后，渗透到日常区域管理中，发挥最深刻作用。 唯一麻烦的是，有一些员工的性格、经验就特别适合做运动式营销，而不适合做常态管理。不妨把他们集中到大区或总部，给予特别政策，支援弱势市场或开发新市场，这会取得奇效。 对于营销老总来说，一旦企业做大，生意做长，其实一些细小的权术反而不起作用，那些让人信服的企业正义和做人法则，才是个人与企业发展的正道。 孙子曰：战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷。让企业营销步入常轨，让运动式营销激发创新，这是战略性品牌发展的一般做法。
