爱华网至今，还是爱重温失而复得的乔布斯访谈。这个诞生于16年前、长达72分钟的视频，不仅充分展现了这位创新天才的坦率、非凡的魅力和独特视野，也令温故者咀嚼不同的片段时，总有新的收获。 视频中，乔帮主提到这样一段往事，他对着镜头这样说:“1984年，我们从惠普聘请了一堆人来设计图形界面电脑，我记得和一些人大吵了一架。他们认为，最酷的用户界面是在荧幕底部加上软体键盘，他们没有等比例间距字体的概念，也没有滑鼠的概念。他们对我大吼大叫，说鼠标要花5年来设计，成本高达300美元。最后我受够了，就去外面找到大卫·凯利(David Kelly，著名设计公司IDEO的创始人，作者注)来设计，结果90天内就有了成本15美元的滑鼠，而且功能可靠。我发现苹果某方面缺少这种能多面向掌握这个想法的人才。” 在年轻的乔布斯带着一点点嘲讽的口气中，我们隔着16年的时光，隔着阴阳两界，依然可以感受到他对当时那个所谓的专业团队的不屑，这也许是后来在不同场合、他几次提到这个词——“专业的黑暗面”——的最初来源，因为从此之后，在苹果一系列改变世界的产品中，传统专家似乎一再被挑战，眼睁睁看着他绝尘而去。 创新似乎总属于那些“外行”
记得当年在学校里面，教授曾经预言，在很长的时间里，电动汽车还无法真正进入市场。但是，当特斯拉汽车(Tesla)2013年上半年在美销量超越传统的德国三驾马车，相信很多业内专家为之震撼。 我们且将过去熟悉的汽车行业称为传统汽车行业。工业时代发明的燃油发动机创造了汽车业的繁荣发展，燃油发动机也确立了其在汽车行业中的核心地位。所有汽车企业的关注点，也始终围绕着研发功率更大、节油更多的发动机。但是，以Tesla为代表的电动车企业的出现，改变了燃油发动机的中心地位。 Tesla推出的第一款电动跑车Roadster，就从此颠覆人们脑海里电动汽车的观念，百公里加速度不足4秒，393公里的续驶里程，甚至让许多传统汽车望尘莫及。Tesla让市场充分看到了电动车取代燃油车成为下一代交通工具的可能性，而Tesla对传统汽车业的挑战还不止于此，Tesla正在努力将互联网盛行的直销和免费模式引入汽车行业。 随着未来汽车集成化。标准化进一步发展，消除中间层、直接将汽车卖给消费者，包括通过用户个性化定制的电子商务模式就能买到汽车的情形，将不再遥远。这将令通过4S店出售汽车，并赚取保养服务费的汽车经销商模式也受到挑战。 6月5日，一位来自马萨诸塞州、缩略名为K.S.的美国网民，在白宫著名的请愿墙上发起了一次签名，要求奥巴马政府赋予Tesla公司在全美实施直营模式的权利。 截至到7月3日，这个请愿签名已经超过了104808次，完成了既定10万次的目标。这意味着，传统汽车业通过4S店销售的模式，将遭遇这个“愣头青外行”的强大冲击。无论是Tesla对于传统汽车产业的巨大冲击，还是史玉柱凭借《征途》杀入游戏产业的成功;无论是在众目睽睽下，360凭借免费杀毒模式开辟的一条新路，还是肯德基通过东方既白品牌完成中餐的标准化扩张，在不同的行业里面，我们都能看到外行成功逆袭传统的故事，而在这些故事的背后，都隐约藏着那个被乔布斯称为“专业黑暗面”的怪兽。 如何让阳光照进“专业黑暗面” 依然是7月，笔者之一受邀在中国四大银行之一的总行研发中心，与整个研发团队做产品创新研讨会。在准备研讨会的过程中，我们强烈感受到了这个团队的危机感，而来源则主要是互联网对传统金融业的巨大冲击。 “我们还是在用传统金融的思路看互联网，无论是意识层面还是整个系统，都还无意识地把互联网仅仅看成一个工具，或者在我们的思路里面，招商银行网上银行的成功模式，已经是对互联网最好的理解，但是，当阿里巴巴这样的互联网企业进入金融领域，完全是真正的互联网思路在操作金融。 打个比方，我们过去的银行信用卡审批流程，一定是层层把关，即使把这个环节放在网上，按照我们的思路，用户也要不停点击接受审批，要知道在网站上，每多一次点击都意味着一定比例的客户的流失。阿里巴巴进入这个领域，则是从互联网思路考虑用户黏度和便捷度，这就形成完全不同的两个设计产品的角度。另外，我们的研发团队，离客户太远了，很多研发人员几乎很少和客户接触，很多信息来自一线网点的二次传递，而互联网企业如阿里巴巴，他们那些‘可怕的’‘店小二(阿里巴巴内部及淘宝商家对淘宝系工作人员的统称)’，则是天然和用户接触最紧密的人群，这样的客户信息敏感度我们是比不了的。” 感受着这些银行业研发专家的危机感，让我们一起探讨如何走出阴影，让阳光照入“专业黑暗面”： 1、务必建立或参与一个跨行业的交流平台。在哈佛著名创新大师克里斯滕森的著作《创新者的DNA》一书中，清楚地提到人脉网络是一项非常重要的创新者基因。无论是合作联盟、外部培训、跨行业交流，甚至是公司鼓励员工参加不同的外部社团，都有助于建立一个跨界网络。必须通过这样的平台，避免做井底之蛙，避免黑暗面出现。 2、让客户和一线员工的声音在组织内部回响。任正非有一句名言，“要多听听离炮火近的人的声音”，指的就是让组织内部能够听到一线的声音。组织大了就容易离客户远——组织规模不断扩大、全球化，对于总部的专业化要求也就越来越高，而专业化分工意味着目光容易狭窄，甚至只盯着内部而忽略了客户，所以，在内部持续建立一个倾听客户，以及一线员工反馈的机制，尤为重要。 3、在组织内部塑造一个“why not”文化。专家的称呼也意味着权威，某些时刻也是顽固甚至怕丢了面子的近义词。在组织内部不要轻易说不可能，除非是一些违反组织价值观、原则性的东西，否则，就多鼓励各种可能，敢于试错，领导者给予鼓励和包容，建立一个“why not”、为什么不试一试的文化，避免轻易陷入“专业黑暗面”陷阱。
