爱华网企业的战略起飞，即企业在某个成长拐点迅猛增长，突破平常惯性成长，以倍增或N倍增速度增长。 1995年，我在德国博世中国合资企业工作，开始持续对世界500强公司的成长战略进行跟综研究，发现无论是在亚洲、欧洲还是美国，一个企业要完成战略起飞并做大做强，成功的因素很多，但关键的战略要素无非两个： 一个是企业自身必须建立系统成长的盈利模式，或者叫做具备系统解决方案的能力。 第二个是企业建立了系统成长的盈利模式后，还必须抓住行业起飞的战略拐点，借势而为、顺势而为。 上述观点可从两方面来理解。 一、从市场营销战略的层面看系统解决方案的能力 企业具备系统解决方案的能力有五项：公司战略、品牌战略、战略组织配伍、战略性产品、营销力。 1、公司战略：是决定公司进入市场的战略制定、战略分析、战略选择、战略论证、战略导入、战略管理等一系列的战略管理过程。决定了企业最终能走多远。
2、品牌战略：是一种塑造公信力资产，保证公司战略实施的关键条件。 3、战略组织：当一个公司制定公司战略、品牌战略、战略性产品后,必须配备相应的战略组织。市场层面战略组织分有两块：一是企业内部的战略组织，如品牌、营销、市场研究等，二是企业外部的战略组织，如销售客户、外脑机构等。一个企业战略组织配备越健全，战略执行就越有保障。 4、战略性产品：是一个公司在市场营销层面全面支持公司战略，体现品牌溢价的关键产品。 5、营销竞争力：是一个公司在市场层面的营销竞争能力，以往人们对营销竞争能力简单划分为营销团队的单兵技战术。而我认为营销竞争力是基于一个正确的战略指导和品牌愿景统摄下的系统合力。 众多中小型企业往往不具备系统解决方案的能力，因此总处在竞争的下风。 二、从抓住行业起飞的战略拐点看市场进入 企业进入一个行业，必须选择一个最佳战略切入点，太早或太迟都不具战略成本优势。太早进入则进入成本和启蒙成本太高，太迟进入则行业盈利空间不足，而选择一个最佳战略切入点则事半功倍。 我们从热水器品类进入市场的年轮表，可以看出选择一个最佳战略切入点进入热水器品类，对企业投资回报的绩效是理想的。 从燃气热水器品类看，神州、万家乐、前锋、创尔特是最早进入燃气热水器品类开拓者品牌，均在上世纪90年代前进入，承担了燃气热水器品类市场启蒙普及工作。而万和是在1991年这个品类起飞期进入的，海尔、美的都是在这个品类成熟期1997年后进入的，因而万和借势比海尔、美的要强。 反观电热水器，中国开拓者是华夏，目前早已不在，海尔则在1996年后进入，获利颇丰。 再观空气能热水器，中国空气能热水器开拓者是同益、锦红百浪，目前已成行业专业品牌，但美的、纽恩泰则在2008年进入，获利巨大。尤其是纽恩泰全面借助外脑机构---上海极品策略品牌营销策划机构，为纽恩泰营销组织建立起“系统解决方案的能力”，使纽恩泰迅速突破亿元大关，成为中国空气能热水器行业的最大赢家。
