爱华网系列专题：《老大》
第二部分 做老大的十大路径
做老大，是无数中国企业的梦想。
那么，如何成为老大？机会在哪里呢？
我发现，企业成为老大有三类机会：
第一类，抢夺现有王位。瞄准机会，把原老大拉下马，后来居上篡取王位。
每个行业每个品类，或大或小，或隐或显，都会有事实上的老大。其中有一些老大对老大地位的重要性认识不深，对自己已经获得的老大位子并不珍惜，他们有的小富即安，不思进取，有的危机意识淡漠，疏于防范。这是挑战者的天堂。
挑战者有的以新老大的姿态举起行业大旗，呼风唤雨；有的瞄准原老大弱点，攻其不备，一举颠覆；有的捕捉经济趋势，抓住行业拐点，借势反超。这是一场场精彩绝伦的王位争夺战。
原来压力锅的品类是“双喜”占据的，结果后来被曾是双喜OEM厂的苏泊尔取代；原来“春兰”就是国产优质空调的代名词，现在已经被“格力”超越；“长城”曾经是国产电脑的首席代表，现在人们想起的只有“联想”。
这里的关键词是目标赶超，是后来居上。
第二类，发现新需求，开拓新行业，在行业和品类的新生、分化和升级中做老大。
随着经济的发展，收入的提高，人们的需求越来越升级和细化，原来想也不敢想的事现在敢想甚至已经实现了；原来粗放、简单的产品就能满足的需求,现在越来越细化、要求越来越高了，因此，行业越分越细，品类越来越多，提供了无数诞生新老大的机会。
以交通工具为例，从自行车，升级到摩托车，现在汽车又开始大量进入家庭。自行车从改期开放之初的28吋、26吋、加重和轻便等简单的几种分类，变成小轮的、山地的、变速的、折叠的和电动的，品种和品牌多得难以计数。从自行车到摩托车再到汽车，每一个行业、每一个品类山头都应该有老大品牌去占据。
再以家用电器为例，在改革开放初期，大陆消费者可能只想拥有收音机（红灯牌）和电风扇（钻石和华生牌），而发展到今天，家用电器品类已经扩大到电视机、空调、冰箱、微波炉、电脑、空气加温器、豆浆机等几十种，随之造就了许多新老大：彩电市场诞生了长虹、康佳；冰箱诞生了海尔、科龙；空调品类诞生了格力、美的；微波炉诞生了格兰仕；电脑诞生了联想；空气加温器诞生了亚都；豆浆机诞生了九阳……甚至于连无绳电话也诞生了步步高。
这里的关键词是洞察，是眼界，是开拓与坚守，是做行业，在做行业中做老大。
第三类，抢占没有品牌占据的空白行业和品类。
除了行业分化需求细分产生新品类为企业提供做新生老大的机会外，还有一类做新生老大的机会。这类机会是，这个品类早已存在，已经长驻在消费者的头脑中，但是这个品类中没有被哪一个品牌牢牢占据它。那么谁率先发现并占据这个品类，谁就是老大！
这种机会大量存在于传统行业和品类中。例如，“糊”作为一种传统食品在中国已经存在几千年，但是直至20世纪80年代，广西南方食品公司率先在这个无人关注的品类中做品牌，以一条“黑芝麻哎——”广告的大传播，使“南方”一举进入消费者心智，占据了糊类品类高地。
食用油市场也存在类似情况：改革开放前，家家户户都是拎着个瓶子去粮油店买油，哪有什么品牌一说。金龙鱼敢为天下先，率先推广小包装食用调和油，现在已成了食用油第一品牌。
王老吉，突破延续了上千年凉茶在街边叫卖的传统，把凉茶装进了罐里，上央视，进商超，将偏居两广一隅的地方药饮卖到了全国，将黄振龙等同类地方名牌抛在了后面。
同样，梳子我们用了几千年，几乎从来没有想到要有什么品牌。现在，“谭木匠”开始爬上这个传统商品的阶梯，用短短十来年，在全国开设了几百家专卖店，一把小小木梳撑起了一个巨大的商业王国。
这里的关键词是品牌，是发现空白并以创新的方式占领空白。
不是所有的付出都有收获，不是所有的奋斗都会成功，绝对的捷径并不存在。但是，有智慧的我们并不需要一切都从头开始，前人摔过的跟头也用不着自己再摔一遍。所以，我从众多成功与失败案例中，发现总结出做老大的十大路径，供企业家们参考。
爱因斯坦说过：“现实不是单一的，它多到不胜枚举。”
经验终归是旧的，理论总是滞后的，但是我希望大家更多地关注其中的创新；举例总嫌蹩脚，也不够全面，但是我希望大家从中得到些许借鉴和启示；经典似乎总是超常完美的，但是我希望企业家们把握好自己的差异化优势，并且不断地强化它。
不甘平庸和寂寞的企业要想成功和超越，从根本上说只需掌握两条，一是总结借鉴前人的经验教训。经验用来借鉴，教训引以为戒。这至少让你不犯低级错误，这是成功的前提。就像赛车，至少要保证方向正确和车子不出大问题一样。二是整合创新。站在前人的肩膀上，用不同于前人的方法超越。就像给赛车换上涡轮增压发动机，别人从直道超车你却在弯道超车一样。
做老大的路径一定不只十条，但这是最重要的十条。
第三章 发现行业，先者生存
——做老大路径之一
小老板做事，中老板做市，大老板做势。——王志刚
一、老大要做老大的事
俗话说，老大要有老大的样，老大要做老大的事。
做企业也是同理，做企业不仅是企业自身的事，还是行业的事，甚至是国家的事。做老大，一定是目光远大，把企业与行业的发展甚至是国家的命运紧密联系在一起，义不容辞地承担一部分社会责任，老大的皇冠才会落在头上。具体地说这就是：发现行业，做大行业，制造标杆，引领行业走向。
这不是学雷锋，这实在是规律。说老大的话，做老大的事，老大的王冠、领军的地位就会变成顺带的结果。
1、 先者生存，做大行业。
先者生存，优势富集。
发现一个行业比发现一个产品市场更重要。
历史上每次大的商业机遇来的时候可以称为历史节点。最初进入历史节点者，只要比别人多付出一点点成本，就能形成优势，这种优势会随着历史发展产生新的优势，新的优势继而产生更新aihuau.com的优势，如此循环，最终优势富集起来，最初进入节点者突显出来，成为行业“巨无霸”。用同济大学王健教授的话来说，叫做“先者生存”。
90年代中国家电市场爆发，接着饮料、电脑、保健品、服装、牛奶市场接二连三地爆发，一个个“新”行业形成，可以说，当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是在90年代发现行业做大行业奠定其江湖地位的。
到了20世纪头几年，房地产、汽车、网络、游戏、新媒体等等行业再次爆炸开来，又形成无数的新兴行业和行业老大。
在纳爱斯之前，肥皂是什么样？块大，粗糙，蜡黄，裸奔，再加上味道实在不敢让人恭维，许多地方还给它一个俗名叫“臭肥皂”。当时，各种地方货各居一方，根本没有全国性品牌，好像也没有人认为肥皂是个值得打广告做品牌的东西。可是，名不见经传的纳爱斯将自己起飞的起点和突破点锁定在洗衣皂上，他们认为，肥皂的问题正是纳爱斯的机会！
纳爱斯给洗衣皂来了个洗心革面：品质――玲珑剔透，去污超强；颜色――蓝色；造型――中凹；品类――超能皂；形象及品牌名称――雕牌，意喻去污的迅捷。纳爱斯彻底改变了消费者对肥皂的认识，在广告的配合推动下，雕牌洗衣皂成为肥皂的替代者，肥皂行业改朝换代，从此，由纳爱斯统领。
纳爱斯一不作二不休，雕牌透明皂面市。这一次，形状由大变小，一手可握，同时，改革香味，变为淡淡的清香，品质感提升，再配以中档的价位，一上市，迅速被消费者接受，原来肥皂可以如此美丽。从超能皂到透明皂，纳爱斯彻底更新了行业，让当初并不看好的同行大跌眼睛，等醒悟过来，纷纷上马之时，已经错过先机。雕牌透明当仁不让地成为洗衣皂第一品牌，大雕从此腾飞。
无独有偶，罗莱家纺能够在家纺行业后发先至，也是它总是步步领先于全行业：在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人。因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位。
先者生存，优势富集，这是规律。做企业，谁率先领会和运用这个规律，谁就犹如得到上帝的帮助。这是许多老大成功的最大秘密！
做行业者做老大。
老大企业的发展必须着力于行业的发展，也依靠着行业的发展。没有行业，企业就像鱼没有了水，就不可能有广大的市场和适宜的生存环境。所以，老大要做行业，眼界不能太窄，如果你总是干那些鸡鸣狗盗之事，可能一时捞点钱，但是不可能成就老大伟业。
发现行业并且做大行业，是老大的一个特征！
马云的淘宝战胜易趣，与其说是传奇般免费闪击战的成功，不如说是马云发现市场大干快上的成功！马云没有死盯着竞争对手易趣，而是着眼于将市场做大。数字最能说明问题，易趣在2003年占有C2C(用户对用户)90%的市场，其市场规模是多少？仅为19.2亿元。可是到了2006年，这一数字达到了312亿元，这正是淘宝超越易趣的那一年。
马云认为，2005年前后的中国C2C市场，根本还不是一个该不该收费的问题。我国在交易信用、物流配送、互联网普及、电子商务人口等方面，中国消费者与美国消费者没处在同一个世界中，但这是个 “水库”。把这个“水库”尽可能快地挖深挖大，才是最最重要的工作！
对于这个行业，马云与通过收购易趣来中国“割稻子”的梅格·惠特曼相比，显然中文和英文一样流利的马云看得更加清楚。
2003年，中国电子商务市场随着整个互联网行业的复苏，开始重新进入高速增长期。非典的突然爆发，电子商务加速。马云的淘宝毅然选择在这一年切入C2C市场，可谓天时地利人和。在这样一个高速成长的市场上，原来的市场规模已经微不足道，原来的市场霸主算不得辉煌。谁能抓住激增市场，谁就可以在未来称王。
马云成功的真正答案是，发现市场，不与竞争对手死拼，看准时机在行业大发展时发力，做大市场，一举称王！
哈佛商学院一项浏览器大战的案例研究表明，在某种小众技术成为大众需求的过程中，市场老二努力去吸引原有的那一小撮早期使用者，远不如直接去吸引尚未接受这种新技术的大众更有效。市场增量很快就会超过原有的市场总量，后来者就面临一个机会窗口，让自己成为市场上的标准。
在IE和Netscape竞争的案例中，微软根本无需去争取原有的Netscape用户，它只需通过PC机捆绑策略，就成功地把大量从未用过浏览器的新用户发展成浏览器的使用者。大量的使用者使微软IE成为自然而然的市场主流和标准，这时，原来Netscape的忠诚用户也会跟着投诚。反观Netscape，它的收费策略，再加上它对原有市场份额的过分自信，让它在一个高速增长的市场上失去了对新用户的吸引力，从而把大片尚待瓜分的新土地拱手让给了微软。
1987年创建亚都公司的时候，何鲁敏根本没有想到自己其实是在为中国做一个全新的行业。何鲁敏上清华大学时的专业课本中，空气加湿的内容只有2页。20多年过去了，空气净化行业实现了产业化，亚都在开拓行业的同时也成了这个领域独领风骚的老大。
社会发展与进步无尽头，新行业的出现也无止境，只不过行业机会大爆发的时代不会常有，新兴行业的门槛也越来越高而已。
大责任成就大事业。
要想成为令人尊敬的行业老大，需要具备两种常人所不能的素质。一是，能够引领行业的发展，为属众描绘宏伟的事业发展蓝图，展示行业前景与趋势。即，站得高，看得远，具有前瞻性；二是，承担社会责任，在经营企业为赢利而战的过程当中，能够很好照顾到全社会、全人类的利益，说白了，不是唯利是图。能够把企业利益、行业利益、社会利益协调起来，同行愿意追随左右，消费者拥戴这个品牌，在行业在社会具有凝聚力、号召力与亲和力。
大责任，是一种大智慧，只有大智慧，才能成就大事业。
中国乳品行业的领头企业蒙牛和伊利均具备这一气质，作为后来居上的蒙牛更胜出一筹。
蒙牛的牛根生在创业之初就把眼光放得高远，他说“小策略看对手，大策略看市场。”他总是站在行业的高度处理企业的发展和竞争问题。
他有一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。他明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。
他与伊利搞统一战线，认为蒙牛和伊利是兄弟，互相间应相互促进。把统一战线做大了，行业内部规矩了，行业发展了，对自己的发展也有好处。
抱着这样的心态，蒙牛在冰激凌的包装上，打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，并向内蒙同行倡导共建呼和浩特市为“中国乳都”。蒙牛的做法，迫使伊利也不得不把注意力从蒙牛转移到整个乳品行业的发展上。
一组数字说明，蒙牛是与伊利携手为内蒙的乳业、中国的乳业做出巨大贡献的过程中成长壮大的。
1999年蒙牛创业之初，当年年底实现销售收入4365万元，此时伊利的销售额是12亿元；2000年蒙牛实现销售收入2.94亿元，伊利是15亿元；2001年蒙牛销售收入达到8.5亿元，伊利销售额则一下窜至27亿；2002年蒙牛达到20亿元，伊利达到42亿；到了2006年蒙牛实现销售收入162.5亿，伊利实现主营业务收入163.39亿元。
真是眼界有多宽，市场就有多大。
在蒙牛的追赶中，伊利也得到了长足的发展。有人开玩笑说，伊利也该像自己的对手尊敬自己一样，在产品上写着：“感谢蒙牛。”
这就是行业领袖的作用和作为！做大了行业规模，提高了行业集中度，提高了行业的整体水平，拉动了一方经济。
蒙牛一不做二不休，在2006年领衔发起的“中国牛奶爱心行动”等社会公益和慈善事业，向全社会倡议“每天一斤奶，强壮中国人”，并带头向全国1000所贫困地区小学免费送奶。活动发起后，蒙牛的送奶队伍走过了全国31个省市自治区的边远地区，全国已有超过600所小学的孩子们感受到了牛奶带去的关爱与温暖。
此事也在社会上产生了极大的反响，不少中外企业纷纷加盟，被媒体誉为“健康希望工程”。不用说，蒙牛更让人尊敬。
拥有大智慧的企业家们明白，多承担一些社会责任其实并没有让他们吃亏。当加多宝集团向汶川地震灾区捐出1亿元人民币后，不少销售终端的“王老吉”饮料很快销售一空。消费者以手中的人民币对其勇于承担社会责任的行为投了赞成票。可见，具有社会责任感的企业更容易获得客户。很多大学生求职者也深深认同这样的道理——“有社会责任感的企业更具雇主品牌魅力，能给我更好的工作发展空间”。可见，具有社会责任感的企业对人才更有吸引力。
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2008年9月16日，这一天，被牛根生称为乳制品行业最为可耻的日子。以三鹿为首的中国乳业三聚氰胺结石奶丑闻被全面揭开，伊利、蒙牛、三元乳制品也因含有微量三聚氰胺而名列黑榜，消费者被彻底惊呆了。在全行业遭遇最严酷危机的时刻，谁能够担当重振行业神威、重拾消费者信心的重任？
危机面前，乳业企业们彻底乱了阵脚，他们本能地拿起公关武器各自为战：有的极力掩饰事实，避重就轻，逃避责任；有的试图摘清自己，表明自己也是无辜和受害；最好的也不过是在传媒中信誓旦旦地发誓和表决心。要拯救这个行业，这已经不是哪个企业技术性公关所能解决的。
领军企业此时要从国家信誉与民生的高度，做行业的事，扎扎实实做一些实事，喊口号和表决心已经没有人相信了。乳品行业，蒙牛和伊利最有资格担当这个神圣的职责，比如：在全行业引进美国FDA检验标准、引入社会（新闻媒体监控）机制；在全国建立食品安全不良反应监测系统（就像药品不良反应监测系统）；联合全社会的食品企业，建立食品安全基金，救助因不良食品而受害的消费者……我们期待着。
真正的企业领袖，必须站在全行业全社会的高度，以常人所不能的远见卓识，以降福大众的大度与品行，并且部众被其超群的德行魅力所吸引而凝聚在一起，谋人类的利益，这才是伟业得已成就的保证。这也正像霸王和帝王的区别：霸王追求一城一池，贪图现实享乐；帝王谋划国计民生，实现长治久安。
2、推广品类，不排斥竞争。
同行不一定是冤家，尤其是已经做了老大或者具有相当实力想做老大的企业，一定不要排斥竞争，要把精力放在推广品类上。
率先开辟新品类或者打出品类代表性品牌的旗帜者，将引来众多跟随品牌。不要怕这些品牌沾光，这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。
这种背景下，低劣的“卡脖子”式的竞争不应是行业老大所为。在混沌的行业中，谁能先人一步将眼光放远，将行业的盘子做大，为整个行业开辟出道路，解脱参与厮杀的所有企业，谁就将领袖群雄，在相当长的一段时间内轻松领跑。
20世纪80年代初，可口可乐以35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有的人认为市场已经足够成熟，游戏围绕着争夺其余10%的市场份额展开。此时百事可乐风头正健，证券分析专家几乎要为可口可乐唱挽歌了。在大家束手无策时罗伯特·格祖塔（RobertoGoizueta）来了，他的见解振聋发聩：在“人们的肚子里”，我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都需要消费的液体饮料市场所占的份额！”他的话让大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。
罗伯特·格祖塔给可口可乐带来了观念的革新：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡、牛奶、茶、水。可乐行业巨大的市场空间超出任何人的想象，可口可乐拥有无可限量的市场前景。可口可乐迎来了它历史上新的发展高峰。
在江中集团健胃消食片的高调推广品类之前，消化不良用药市场简直就像处女地，远未成熟。消化不良用药分为胃动力药和助消化药，在胃动力药上，西安杨森的吗叮啉一枝独秀，而消化酶则是助消化药的代表。消化酶（包括酵母片、乳酶生、食母生）整体品种销量非常大，但在品牌上一片荒芜，“过时，阵旧，没有品牌”是消费者对助消化药品类的印象。
再看销量。作为胃动力药首席代表的吗叮啉，虽然以年销量五、六亿元遥遥领先，但还是矬子里的将军，与整体消化不良用药市场份额比，所占份额相当有限，与“领导品牌”极不相称。吗叮啉通过医院渠道走专业路线，其销售区域主要集中在江浙、广东等经济相对发达地区，留有大量的市场空白；在助消化药阵营里，江中健胃消食片当时年销售额约为1亿元，是助消化药里最好的，其次地方品牌只有两广的保济丸、山东的小儿消食片等在当地一些影响力。也就是说，江中健胃消食片所在的市场，从品类角度上看，简直就是如入无人之境，是一个大品类中的大市场。此时，江中集团只要树起品类的战旗，以日常助消化药品类代表的身份出场，一定会占据品类的制高点，成功树立“日常助消化药”第一品牌。
江中集团董事长钟虹光力排众议，决定在2002年大投入，全力推广江中健胃消食片，打响品类品牌抢位战。
江中集团在渠道上，寻找市场薄弱点、空白点，健全地级市场网络，重点地区增设地区经理；健全县级市场客户网络，由地区经理管辖；各级渠道专项促销活动配合和支持。
在广告传播中，江中集团运用“名人代言”，启用了具有亲和力、“风趣而不落于滑稽”的郭冬临，以期用名人拉升知名度。2002年，江中集团广告以投放超过1个亿的力度，在央视及各省级卫视全面开花，黄金时段铺天盖地，一时间“江中牌健胃消食片”如雷贯耳，知名度迅速打开，市场迅速扩大。当年，江中牌健胃消食片的销售额攀升到4亿多元。
江中健胃消食片的品类品牌大旗刚一擎起，立即引得众多同行对“助消化药”市场的关注和投入，纷纷跟进。其中有武汉健民的健胃消食片，有哈药六厂的乳消牌健胃消食片等。结果，相似品牌的跟随并没有影响江中集团做老大，江中健胃消食片只用了两年就将年销售额从1亿元猛增到7亿元，洞穿了OTC类单一药品年销售额不过6亿元的行业魔咒。
从做大品类做大行业的角度讲，所有同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意力。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品，所以，不能一概排斥竞争。
康师傅、娃哈哈系列果汁饮料、汇源真鲜橙、可口可乐美汁源果粒橙、农夫果园等等品牌的涌现，表面上侵犯了统一鲜橙多的市场，但是如果没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺”，领先品牌统一鲜橙多也不会像现在这样成功；如果没有激活、尖叫等品牌的跟风，维生素水品类不会得到那么大的关注，脉动也不会有现在这么好的销量。
很多企业之所以做不大活不长，其中一个重要的原因就是，他们希望行业里的竞争对手都死掉，只剩自己。但是没有同行就不会造就广泛的消费市场，就极难培养出消费习惯和消费潮流。没有消费的市场企业怎么活？
当年长虹囤积上游原料彩管，想借此饿死同类企业，结果激起全行业的强烈反响，最终，长虹的目标没有实现，反而由于高价囤积彩管给自己带来了负担，被压得好久喘不过气来，赔了夫人折了兵，其声誉在行业中降至最低点，从此，长虹再也没有回到老大的位子上。
二、树立行业标杆，做规则标准的主人
1、创造机会，改变规则。
全世界对中国乒乓球的强大没有办法，国际乒联为了改变中国“独霸”乒坛的局面，好让别国也能有机会获得冠军，只好频频改变规则。小球改大球、变21分制为11分制、禁胶等等，这些规则的变化，或多或少地对中国乒乓球产生了不利影响。规则和标准的改变对老大的影响最大！
曙光集团董事长说：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上他们。在同一个方向上，我们无法超越他们。当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”
技术换代、产业升级的机会不是说有就有的，可遇不可求。怎么办？没有机会创造机会！学习国际乒联，现在的玩法玩不赢就换一种玩法，改变规则！谁最早创造和领悟新的游戏规则，同时培养出新竞争环境下的核心竞争力，谁就能在下一轮竞争中取得主动。
我们知道，相对于西门子、爱立信这些拥有数百亿资产的百年老店，华为刚开始就是一个可以忽略不计的“未成年”，它在传统市场上几乎没有市场份额。华为如何超越？按照西门子、爱立信的脚步点追赶吗，华为不会有希望。因为西门子也好，爱立信也罢，不会自己革自己的命，他们一定会按照自己的线路逐步升级，让原有的客户接着买产品。华为怎么办？华为选择了颠覆。
华为为自己创造了两个机会，一个是光纤技术，一个是R4软交换技术。它像两个墙头，华为翻过了它，一举切入到了产业的最前沿。
华为在推广自己开发的程控交换机时，由于跨国公司非常强大，华为只能选择在对手暂时无暇顾及的农村市场开荒。中国农村市场空间广阔，但是由于地形复杂多样，传统电缆成本高、维护复杂，很难实现大面积覆盖。华为决定走别人未曾走过的路，将当时最先进的还没有完全商业化的SDH光传输技术用到了这个领域。即用大的光传输，把信号送到乡，从乡到村再用无线传输，结果，这套方案非常实用，得到了广泛推广，包括后来的“村村通”项目。
如果说光纤技术是硬件颠覆性技术的话，那么它的最终实现靠的是华为R4软交换技术，这更是一个颠覆性技术。
R4软交换技术就是，无论你是什么网，过去用的硬件无论是诺基亚、西门子的都没有关系，也无论是2G、3G或是从2G到3G，完全能够通过R4软交换实现。
如今，华为在全球3G新增市场的份额持续上升，已超过31%。在移动软交换市场份额达到43.7%，居业界第一。在3G到来的时候，华为实现了任正非十年前发出的誓言：世界通信行业三分天下，华为占其一。
我们不仅要善于发现机会，我们还要善于创造机会，主动出击，率先改变规则，破坏原有市场格局，以一种新的姿态重新制定行业标准或者竞争秩序，让原来的老大不适应，自己借机做老大。
国美、苏宁颠覆了传统家电零售行业的运营规则：在采购上抛开代理商由厂家直供，低价“出货”，采用大批量包销定制获得优于传统家电零售终端的进货资源。他们一路开店，一路搅局，是个十足的坏孩子，但是就是这样坏孩子从小舢板成长为家电航母；
老百姓医药连锁是个“坏孩子”，神秘地绕开代理商从医药生产厂家直接采购，引发医药终端零售价格“地震”；
小灵通是个“坏孩子”，没有“移动牌照”却拼力低价疯抢中国移动、中国联通的用户；
奇瑞、吉利是个“坏孩子”，他们不信国有和跨国企业为了独享市场说的“利润微薄”的鬼话，采用先“借腹生子”，后上户口的办法，硬是在夹缝中成长壮大。
澳克斯空调是个“坏孩子”，通过“爹娘革命”、“空调成本白皮书”、“空调成本白皮书”等事件行销把空调成本、价格大暴于天下，终于在2002年“挤”入空调“五强”行列……
宏图三胞是个“坏孩子”，以WDM（W——沃尔玛，D——戴尔，M——麦当劳）模式使通讯数码产品价格不断“跳水”，成为数码产品的“终端王子”。
与其说他们是行业规则的“破坏者”，不如说他们是“创新者”，改变规则为己所用，成为新规则的主人。
2、抢市场，让全行业不得不用事实做标准。
提起秦始皇最伟大的成就，人们往往最先想到的是长城，其实，他做的比修长城更伟大的贡献是统一度量衡。只有在度量衡统一之后，国家才得到了空前的统一和强大！
行业老大、品类老大也是一样，老大应该树标杆，树行业标杆、品类标杆，成为规则的制定者和垄断者，惟此，才能稳立潮头，引领行业走向。
标杆是什么？标杆就是全行业必须（或者说不得不）向我看齐的规范和标准！
把生米做成熟饭。
怎样才能成为规范和标准的制定者呢？要领导指定你来制定吗？作梦吧！那是计划经济时代的事了，市场上没有人会主动请你来制定，此等好事要拼死相争才能得到。
抢市场，将生米做成熟饭，用事实说话，让全行业不得不用事实做标准。
从技术角度看，微软视察(Windows)操作系统并不是一种了不得的技术，市场上经常看到的破解版和微软总也补不完的漏洞补丁就是证明。但是为什么只有微软成功了？因为比尔·盖茨最先敏锐地察觉到了这个行业“只有第一，没有第二的”特性，他深知，标准与规则对于电脑操作系统市场重要如生命。
比尔·盖茨快速下手，通过一系列强有力的市场推广手段，抢市场，广应用，在Windows平台上积累了一大批应用软件,有了大批用户, 使其应用程序接口成为事实上的标准。至此，马太效应出现，其它操作系统很难取代它，此时对手无论拿出多么完美的软件都回天无力。在之后的日子里，全行业和消费者只能听任微软牵着鼻子走，你怨声载道无济于事。这种地位不是哪个公司可以撼动的，甚至国家对它也奈何不得。
标准的形成不在于你的技术有多高级，原创也不是什么关键，比技术和原创更重要的是更多的人应用！当你的技术成为事实上的标准之后，其力量比法律上的力量还要强大！这又是一种“先者生存”。
在2008年尘埃落定的高清DVD的标准之争也非常典型。
下一代DVD格式有两支主导力量,一个是索尼推出的蓝光DVD，一个是东芝研发的HD-DVD，两种制式互不兼容，互不相让，两大阵营在高清DVD市场上上演了对决之战。
为了在竞争中取得主导权,2002年,由索尼牵头，飞利浦、松下加盟成立了蓝光协会,希望在硬件支持方面压倒HD-DVD，而东芝则基本是孤军作战,直至随后获得IT巨头微软支持,阵容才有所增强。
在得到最关键的好莱坞片商支持上,索尼占了先机。索尼本来就是好莱坞六大制片商之一,而东芝一时间两手空空。
由于蓝光DVD技术开发较HD-DVD晚,因此,在播放器和电影的数量、普及面上，一开始HD-DVD领先于蓝光。但是没有过多久，蓝光阵营的合纵连横效应开始显现,特别是索尼其在娱乐消费领域巨大优势,让蓝光DVD迅速进入并站稳市场。
正当两大阵营的竞争陷入胶着状态之时,蓝光阵营的领导者索尼作出了一个打破僵局的决定:在其最新主打游戏机PS3内建蓝光DVD光驱。
索尼的这款PS3，既可以玩游戏，又可以看高清碟,从而让蓝光格式借此潜入市场。这是抢占市场、让事实变标准的高招，也是一场冒险的豪赌，但是索尼赌赢了。
内建蓝光DVD光驱的索尼PS3,使僵持近一年的两大阵营力量均衡的局面打破,PS3成为压垮驴子的最后一根稻草。蓝光DVD在声势与影碟销售上从弱势转为领先。
持续了近两年的DVD标准之争，最终以早已在娱乐消费领域布局的索尼胜出而告终,这是使用者的投票决定的胜负，这也是HD-DVD失败的重要原因，DVD产业的蓝光时代正式来临。
谁有事实上的市场，谁就拥有标准！
从微软和高清DVD的例子中我们看到，将生米做成熟饭，让市场的事实成为标准是何等的重要，这是现代市场条件下标准形成的重要规律。
山东东阿阿胶集团从上个世纪80年代开始严格企业内控标准，并和国家有关部门联合探索、攻关和升级制胶技术和工艺。当成为阿胶类产品的绝对老大，占有国内市场75%和国外市场90%的市场份额后，因为质量和市场领先，企业标准直接成为国家质量和工艺标准，入选国家药典。此举刷掉了一大批“浑水摸鱼”的小企业，东阿阿胶集团得到长足发展并始终领跑中国乃至国际阿胶行业，连续7次荣膺“中国最具发展力的上市公司50强”称号。
将黄金标准据为己有。
对于许多事物好坏评判，许多时候其实在大家的心里存在一个公认的标准，我把它称之为黄金标准，比如，说一个优秀教师，大家共识的标准是，知识丰富，专业精通，寓教于乐，富有爱心。像在地震时自己先跑的老师“范跑跑”就会被唾弃。
什么是好中药，当然是药材地道的才是好中药。我们的年度服务企业河南宛西制药将这个黄金标准据为己有，说“药材好，药才好”，同时，整合中药历史资源，抢注仲景商标，将消费者心中的黄金标准一股脑儿地与宛西制药划上了等号。结果，宛西制药的“仲景牌六味地黄丸”一飞冲天，成为品类老大。药材好，药怎能不好？谁能比张仲景正宗？宛西俘虏了消费者的心。
许多企业已经在利用这个规律，占据消费者心智资源中的黄金标准：专业设计最好用的电脑：苹果电脑；最最轻薄的液晶电视：三星；最炫的视听播放器：ipod；最好的牛奶：来自草原的蒙牛、伊利……
知识产权比知识本身重要，技术标准比技术本身重要，拥有消费者心中标准比实际标准重要。
中国为什么要加入WTO，一方面是会得到贸易上的利益，更重要的是我们会获得在制定世界贸易规则时的发言权。这个比利益更重要。
任何一个时代的财富英雄，都是在那个时代即将来临的时候，深刻洞察并紧紧抓住那个时代所赋予的历史机遇，制定那个时代某个行业或领域的“规则”，然后不惜一切代价而行之，方成天下英雄。
技术、功能、质量、价格、服务不是不重要，而是老大只有控制了标准，才有话语权，才有主动权，也就有了更强的竞争力。
比尔·盖茨制定了信息化时代计算机操作系统行业的“规则”，IBM制定了信息化时代计算机硬件行业中“规则”，沃尔玛制定了工业化时代商品零售领域的“规则”，麦当劳制定了工业化时代快餐饮食行业的“规则”，阿里巴巴制定了信息化时代中小企业电子交易平台领域的“规则”，google制定了信息化时代搜索引擎领域的“规则”。可口可乐、夏普、索尼、菲力浦……用他们超乎常人的智慧眼光，审时度势，以其超人的智慧制定某个行业或领域的“规则”，从而聚起世界级的财富。
3、创新引领，让全行业跟着你跑。
炊具行业老大苏泊尔，以自己超越于同行的核心安全技术，在1995年配合国家相关部门推出新的压力锅标准，并在行业内先行一步执行。仅此一举就刷掉了一大批产品低劣的竞争对手，纯洁了行业，苏泊尔在压力锅市场迅速崛起，成为炊具行业公认的第一品牌。
接着，苏泊尔在行业内首创“超微晶化”不锈铁锅技术，既解决了铁锅易生锈的难题，又保证一定量的铁离子析出，既洁净又健康，为铁锅带来了一次革命！世界卫生组织向全世界推荐来自中国的苏泊尔铁锅。
苏泊尔的创新，让全行业忙不叠地跟着他跑，而他自己却一切尽在掌握。
“变则通，通则久，是以自天佑之，吉无不利。”（《周易》）善于变化才能得天地之佑。墨守成规只能原地踏步，大胆创新方能基业长青。
波司登深知这一真谛，通过大胆突破与创新，在羽绒服行业一路领跑，连续12年全国销量遥遥领先，旗下的雪中飞、康博、冰洁等品牌也占据了行业第2、5、9名的位次，形成了强大的“波司登品牌联合舰队”，创造了神话。
波司登品牌从诞生到成为行业老大，突破国内外各个强大品牌的攻势，最后形成“波司登版图”，其力量就来自于“三次创新革命”：
“轻薄革命”：上世纪90年代中期，波司登率先把时尚化、休闲化、运动化设计理念引入羽绒服行业，改变了羽绒服臃肿、单调、不透气的传统，赋予了羽绒服“轻、薄、美”的新概念。从此，波司登不仅一举成为了领军品牌，而且对全行业形成了示范和引领效应。
“绿色革命”：2000年开始，波司登在业界掀起“绿色风暴”，推出了绿色环保型羽绒服、生态抑菌型羽绒服，充分迎合了现代人对健康的重视，对环保与时尚的偏爱。从此，波司登与国际市场接轨，中国的羽绒服走向了世界。
“科技革命”：波司登与中国科学院等单位一直保持着密切的合作，2004年率先将“纳米技术”运用于羽绒服，全球第一款中科纳米·抗菌羽绒服问世。这种羽绒服具有拒水、拒油、拒污、抗菌、防霉、除异味和自洁净功能，又一次推动了羽绒服行业的升级换代。
创新，是波司登保持品牌活力的关键，使波司登实现了一次次地飞跃。同行都在研究波司登，但永远不知道波司登的下张王牌是什么，只能跟在它的后面跑。我们有理由相信，只要创新，波司登的这一纪录还将继续保持下去。
