爱华网中国石油企业的海外收购，应尽可能及时地转变到“赚钱才是硬道理”的路上来
文/本刊记者 房 毅 见习记者 郭大鹏
最近几个月来全球油价的急速上涨，把中国人的“石油焦虑”似乎推到了一个新的高峰。有关中国海外石油收购战略的争论也空前激烈。而在其中扮演“直接操作者”角色的中国几大石油企业，除了庆幸因油价上涨带来的日益增加的利润外，是否也同时反思过那些曾经和正在进行的海外并购带给他们的创伤？中国企业的海外石油收购战略是否需要对这些“过去”的创伤作出合理的思考和回应？
如何看待海外收购的“价值”？
回顾一下中国石油企业海外并购的短暂历史：自1993年中国成为原油净进口国后，中国石油企业开始海外投资的尝试，最初引人瞩目的是1997年中石油在苏丹的开采和炼油项目，因得到苏丹总统的支持，所开采区块“富得流油”，中国石油企业第一次尝到海外投资带来的巨大利益。但随后不断拓展的海外投资步伐，并没有一再结出累累硕果，相反，始于2001年的新一轮海外并购热潮，带给中国企业的似乎更多是创伤。
2004年1月27日，中石化中标沙特油气田项目，美国外交部以伊朗武器问题为借口直接出面建议中石化退出竞标。美国人阻止我们去伊朗，俄罗斯人也不欢迎我们去俄罗斯——8月22日，法新社发出一篇以《输油管大战：俄正在玩弄中国和日本》为题的电讯，文章援引复兴资本银行的罗恩·史密斯的话说：“俄罗斯政府去年已经明确表示，不允许中国进入俄罗斯石油市场。”文章说，分析家们因此认为，在这场输油管“战争”中，中国成功的希望渺茫。2002年中石油收购俄罗斯斯基母尔石油公司，在所有人都以为尘埃即将落定的一刻，俄政府和商界却联合演出了一幕排挤中国企业的闹剧，迫使中石油放弃收购。尽管之后中石油“曲线”买到其61.8%的股权，但此事至今依然说法不一、拖而未决。
不管出于政治的还是价格的原因，失败的案例当然不止于此。在国家石油安全战略的背景下，在 “石油焦虑”的逼迫下，中国石油企业在全情投入海外并购的时候，更多的考虑可能不是“赢利”而是“成功”。
全球并购研究中心秘书长、万盟投资管理有限公司董事长王巍接受本刊书面采访时说，“大型国企的领导人使命感很强，从战略高度和产业地位影响力方面考虑更多，特别是带上了国家经济安全的光环后，并购的成功成为重要指标，价格、技术和管理整合上就是次要的因素了。失败也许是商业上的判断失误，这当然不可避免，但也有非商业的考量因素或制度行为，这是我们需要警惕的。”
清华大学国际关系研究所所长阎学通对《中国企业家》说，“中国海外投资的重点更应该坚持的，不是能源资源投资，而是利润投资，因为只要利润足够大，就可以用利润去换取资源。”
海外投资应否坚持“利润原则”？
曾经被评为2002年度中国十大并购事件之一、标的金额为5.85亿美元的某油田项目，事后才发现，所购5块油田，其含油量之低，令人难以想象！又有某公司，投资1亿美元买美国休斯顿一个炼油厂之后，因亏损难止，不得已又以1美元的价格卖回原主！“重资源占有，忽视盈利能力”的倾向，在近年来的海外石油并购中，似乎日渐明显。
中国航油（新加坡）总裁陈久霖给自己设立的“投资五项基本原则”，核心即“当年投资，当年受益”，碰到好的项目，财力风险所限，一时拿不下来，就甘心从小股东做起，赚了钱再图发展。依靠这个原则，中国航油目前投资收购的项目，全部带来直接的现金回报。刚刚完成的SPC项目，预计今年即可实现并帐利润1.3亿人民币，投资内部收益率达15.9%。
“如果不以利润为考虑，可能就出现赔钱的现象，而赔钱的投资是不可能长期维持的。”阎学通说，“中国航油投资的成功就是因为航油坚持了一个原则，每项投资得能挣钱，亏本投资绝对不做。千万不要做只是获得一个产权，却继续往里赔钱的生意。这是中国公司收购海外企业成功的一个根本因素。”
阎教授还认为，中国航油另一个成功的经验是“他赔了钱国家是不会给的。国家不会说你赔钱我给你补贴。我们有些企业之所以能大规模的赔，是因为赔了钱他不需要自己出。当一个企业赔不起的时候，他就会比较少的犯那种赔钱的错误。”
王巍也提醒中国企业——企业并购无疑是企业成长的重要工具，也可以说是中国企业做大做强的必由之径。但并购成功的标志不是是否拥有了公司或资产，而是是否提高了公司的价值。换句话说，你收购了公司并不是什么大不了的难事，有钱就可以。问题是你能不能在收购公司之后从经营中赚钱，或将公司卖掉后实现利润！
王巍认为，“并购的成功是可以在瞬时间实现的，但并购的价值实现可能是一个漫长的过程”。美国在线收购时代华纳就是一个短期成功、长期（不过两年）失败的典型案例。
其实，细心的人可以观察到，中国几大石油公司涉及海外投资的公开资料中，谈资源占有量多，谈效益少，“海外投资的效益”甚至已经成了业内“忌讳”的话题。而由忽视效益带来的损失，以及由此引起的海外被收购对象抬高要价，更成为中国石油企业的难言之痛。
“石油焦虑”背景下的海外投资策略是否需要改变？
高盛一位不愿透露姓名的投资顾问告诉《中国企业家》，目前他们手里，就正在操作几个国内石油公司海外收购的项目。我们电话采访他时，他刚刚从某国家谈判回来。看来，即便遭遇了这么多挫折，中国石油企业的海外并购步伐也依然没有放缓，强大的石油安全焦虑正“火上浇油”，成为中国能源企业海外并购的不竭动力。
但问题是，作为企业，到底应该首先遵循“国家的石油安全策略”去行事，还是更多地按照一个企业的基本逻辑去行事？王巍认为，“按国际经验，海外并购是建立在国内产业成熟整合的基础上进行的，是产业链的延伸或转移，如20世纪70年代-80年代美国和日本的海外投资。尽管从具体产业和具体企业来说，可以跨时代发展，但从中国产业基础和经济国力来说，中国企业的海外并购远远不到成气候的时候”。
阎学通则认为，“现在全世界都不存在缺乏石油供应的问题，世界上有足够的石油供世界经济在今后20年的发展”。因此，“关于中国石油安全问题，是‘人造’威胁，而不是现实客观存在的威胁。”他说：“控制了某个地区的石油生产又能怎样，在国外生产完了不能运到中国来，和你不能在国外生产的区别是什么呢？海外有石油资源和国家石油安全没有任何关系。另外，石油运输的安全取决于整个航线安全，而运输线的安全与否是军事力量决定的，而不是在海外石油资源的生产能力决定的。”
“最关键的，”阎说，“对中国经济构成影响的东西太多了，能因为那个东西可能造成威胁，所以我们就全力以赴地去保护它、作大量的不惜代价的投资吗？”
