爱华网其他大公司要是有勇气（并且有拉里和谢尔盖这样的人），可以效仿 Google 的战略
作者: Bill Joy
不客气地说，大公司基本上不会创新。这很不幸，因为创新是获得专有优势、保持赢利能力的不多方法之一。创新本身并不少见，各地都有创新，但这主要是在其他地方。随著中国和印度的工程师队伍不断壮大，创新能力越来越强，那些有创新的地方已经离我们这里越来越远了。因此，一家健康发展的企业不仅要在内部加强创新，而且还必须利用别处的创新。
大公司搞创新为何如此艰难？主要原因是，有创新能力的人更愿意在重点突出、官僚作风少的小组织里工作。即便是小公司，如果采取了大公司的作风，也会让创新者失望。
大公司的问题不在于做不了看上去很宏伟的大项目，而是它们做不了古怪、有争议的小项目─这才是真正的创新项目，它们不能被组织普遍接受，却具有增长潜力。（人人都觉得一个主意好，怎么算得上是创新呢？）新的创意会危及大型组织的使命，因而大型组织对自己的创新者极度敌视，组织内抗拒变革的力量很强。
在大公司，似乎也有一些杰出个人能鼓励伟大的创新活动。史蒂夫8226;乔布斯（Steve Jobs）就是最明显的例子。在苹果公司（Apple）和制作热门影片的皮克斯公司（Pixar，请参见本期《创新机器的缔造者》一文），他显然知道怎样在工作中保护并鼓励创新者。
然而，除了照搬史蒂夫8226;乔布斯的方法，公司还能做些什么？我们可以看看 Google 公司。公司创始人拉里8226;佩奇（Larry Page）和谢尔盖8226;布林（Sergey Brin）雇用了大量聪明而又能创新的人，把他们编成地位平行的小小团队，把官僚作风减到最少。Google 取得了巨大成功，其他大公司要是有勇气（并且有拉里和谢尔盖这样的人），可以效仿这种战略。
我们认为，大公司不妨把相当一部分用于创新的预算投入到小项目中。这里说的“小项目”，是指它的团队人员很少，在饭馆里围著一张桌子就可坐下。他们可以到饭馆聚会，不是去开会，而是共进午餐，借机换换思路，或是干脆在那里构想好点子、新主张。
如果数年后，小团队仍未能提出具体可行的点子，就应解散它们，但不能对它们加以惩罚。毕竟，计划就该具备一定的冒险性，很多计划以失败告终，还有的计划成不了大气候。想培养创新文化，就不能惩罚那些尝试做大事、有时会失败的人。
要是小团队提出了一些确有意思的想法，又该怎么做呢？一个好办法是，先不要急著投入生产，最好先走出公司，看看是否可以买到类似的东西。可能已有别的小公司（甚至可能有很多）已经尝试了同样的事情。
没有内部小团队，公司甚至无法与其他创业者开展有效的沟通。但有了懂得如何沟通的内部员工，你就能选择并以实惠的价格购买外部团队，因为你能向创新者提供他们不能抗拒的条件，让他们去实现自己的梦想，而且你的大公司基础雄厚，同创新产生的价值相比，给予创新者的那些优厚条件是值得的。简言之，这就是思科公司（Cisco）的战略。
苹果、皮克斯和 Google 这样的公司大概很少见。但大多数公司应该为发掘创意留出资金。要是在别的地方找到了相同而且成熟的创意，就把它买下来！在一个网络化的世界里，要具备创新能力，就得向思科学习。
