爱华网
目前西方的营销格局与满足消费者需求的营销初衷是天然相悖的，这是给颠覆者遗留的天然良机。 目前西方有两大基本营销格局：一是行业寡头垄断格局形成的巨头霸权；二是渠道垄断形成的渠道霸权。 在沃尔玛崛起于美国乡村小镇之前，美国乡村小镇的商业格局是和谐的分散格局，本来并不大的乡村小镇为众多小型商业机构所分割。沃尔玛“天天平价”的经营模式有天然的杀伤力。试想，普通商品便宜20%，名牌商品便宜50%，对传统商业怎么可能没有杀伤力？对沃尔玛这一做法，消费者无疑是欢迎的。但很快，消费者、政策甚至媒体都站在沃尔玛的对立面。 消费者对沃尔玛的反感在于：沃尔玛虽然做到了天天平价，但一个乡村小镇只能容纳一家沃尔玛这样的商业巨头，消费者只能被迫从沃尔玛的商品中进行选择，或者说，沃尔玛替消费者进行了商品初始筛选。对美国人来说，失去选择权就等于失去自由，所以，美国一直有持续不断的反沃尔玛运动。 在中国，尽管商业巨头的规模在扩大，但中国渠道整体上仍然是碎片化的，所以，营销4P是包含渠道选项的。但西方营销中，渠道已经基本从营销的选项中被剔除。巨型商业机构一旦建立，在其商圈之内就有排他性，从而形成区域垄断。正因为如此，发达国家有《大店法》，沃尔玛开店要征求社区同意。这是中国人难以想象的。 在西方国家，只要能够集中的行业都已经实现了行业集中。比如，美国啤酒1900年为1500家，1917年为1200家，1933年为700家，1946年为500家，1961年为100家，1983年为40家，现在为AB公司和米勒康胜两大集团所垄断。 美国国内汽车、电话、计算机、烟草、广告等行业均由不足5家寡头垄断。寡头垄断形成的“恐怖平衡”维系着行业均衡。产业整合过程固然是优胜劣汰的过程，消费者是欢迎的，但对整合后的结果，消费者是不欢迎的，因为厂商越少，消费者的选择性就越小。消费者的选择性减少，本身就损害了消费者的利益。 以跨国公司为例，它们在跨国营销中，输出的商品与本国基本一致。在中国这样的国家，由于本土企业足够多，固然可以由跨国公司占据高端，本土企业占据中低端。但在非洲这样的国家，由于本国市场容量小，无法养活本土企业，非洲低收入的消费者就只有选择跨国公司的所谓高附加值产品。只是由于中国企业的出现，才在全世界范围内改变了跨国公司的“冤大头”霸权。 消费者的需求是多元的，但行业格局是寡头的，渠道是区域垄断的。跨国公司为了维持其价值标签所显示的价值，是有定位要求的，即有所为，也有所不为。他们不为的，难道消费者就不需要吗？但是，没有办法，西方的营销格局就是如此，消费者是没有办法的。 这种格局难道不能被颠覆吗？确实很难颠覆。首先，那些追赶型国家经济规模太小，而西方市场太大，没有规模就没有影响力；其次，即使你提供了消费者需要的产品，但能够跨越渠道霸权而到达消费者手中吗？再次，即使提供了多样化的产品，但会被掌握了话语权者贴上具有负面价值的标签，受到主流社会排斥。 中国企业的集体崛起，改变了这种现象。中国企业本来数量就很大，再加上创造性模仿能力强，推出新品的速度快，给消费者提供了更多的选择机会。虽然中国产品一直被贴上负面标签，但中国产品的长期存在渐渐让消费者了解了中国产品的真正价值。尽管如此，中国产品的崛起仍然没有改变西方的基本营销格局。 高街品牌的崛起，让我们看到了西方营销格局从内部被颠覆的趋势。美国、日本、欧洲的商业街原来被奢侈品、高端品牌长期占据，现在却是Zara、H&M、优衣库、Topshop、Mango、Next、Bershka、C&A等的天下。美国金融危机和欧债危机以来，传统跨国公司受影响很大，但高街品牌却逆势上升。 高街品牌的典型特点，一是产品多样化，并且快速更新，给消费者更多的选择，因此被称为“快时尚”，如Zara每年推出1.8万件新品，从设计师下单到出现在卖场的周期很短，只有短短的十二天。这在跨国公司中绝对是另类，因为跨国公司奉行经典产品战略、原创战略，推崇长销产品。不再坚持原创也是高街品牌的特点，Zara有数百名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，Zara就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款，Zara并没有因此放弃这种设计模式。二是平民化。高街品牌又被称为平民时尚，平民并未伤害其品牌形象。 高街品牌是对西方既有商业格局的颠覆，这种颠覆不是表面的，而是涉及经营思想、商业模式和管理流程。 目前的高街品牌都局限于服装领域，这与服装行业的时尚快速变迁有关，但是否只能适用于服装行业呢？我认为这种模式反映了现有营销格局下消费者的需求，即如何把寡头格局的价值标签与分散格局下消费者的多元选择有效地结合起来，对其他行业也是有借鉴价值的。 在Zara等高街品牌进入中国之前，中国的快时尚是由中小服装企业引领的。中国服装行业约2万亿元营业额，其中规模以上企业不过8000亿元。这些中小企业从个体上达不到Zara的规模和经营能力，但作为一个整体却起到了相似的作用，当然，在品牌价值、产品质量等方面与高街品牌的差距不小。 中国企业进入奢侈品、高端品牌有天然的缺陷，国内商业环境的改善及中国在国际上数百年形成的积弱积贫的现象，短期内极难改善。但中国人从事商业却非常适合做高街品牌式的经营，比如创造性模仿、产品丰富化、快速、平民化，这些是典型的中国式商业基因。 高街品牌的打造，对中国企业并非难题。典型的高街品牌并非历史积累的结果，也不需要名门的出身。高街品牌遵循的品牌逻辑是：只要有良好的经营结果，就有被追认的品牌。 像中国这样一个大国企业的崛起，绝不是追赶商业偶像的结果，这样只能缩小差距，不能完成超越。要形成对西方跨国公司的超越，就要研究其内在缺陷，形成对其的颠覆。 营销最终是要满足消费者的需求的，现在西方的营销格局既然与之相悖，就给我们提供了这样的机会。
