家电下乡 A品牌“家电下乡”实战案例剖析



系列专题:家电下乡

  A品牌为国内大型家电集团,产品线涵盖冰箱、洗衣机、空调、彩电等涉及人们生活方方面面的产品。从公开的“家电下乡”数据中,第一轮“家电下乡”A品牌共销售”家电下乡”产品119.8万台, 有112万户农民通过购买A品牌产品取得补贴,占全国”家电下乡”整体销售份额的42%;“家电下乡”全面铺开后,截至目前A品牌的整体份额仍在40%左右,这是近乎垄断的市场份额。对比A品牌“家电下乡”之前的市场份额,增幅50%以上,个别产品增幅100%以上。“家电下乡”对所有家电品牌来讲,无疑都是“金融危机”背景下的一根“救命稻草”,13%的政府补贴就如同政府投入13个点的费用帮助家电企业搞“促销活动”一般,同样“危”中有“机”,不同品牌的份额表现却有“增”有“减”,个别品牌甚至在强势品牌借助“家电下乡”的台风的猛烈冲击中摇摇欲坠,为什么“家电下乡”给每个企业带来的结果如此不同呢?

  笔者在早期的作品中曾经提到过“开拓农村市场要有农村心”,相比较媒体报道中个别品牌在“家电下乡”过程中的投机取巧甚至欺骗行为,A品牌从全体系上从战略高度对“家电下乡”给予了足够的重视。下面笔者通过组织、造势、产品、网络、政策、流程、考核、管理八方面来阐释A品牌“家电下乡”战役的成功:  

  一. 组织上:专项团队,多层对接

  从集团总部到各地分部,A品牌都成立专门的“家电下乡”小组”,负责与政府相关部门对接,获取第一手的资讯的同时,给予了各级部门有利的行业信息和操作建议。总部对接层面为商务部、财政部,在“家电下乡”的补贴流程制定过程中,A品牌全程参与,给相关部门出谋划策,同时也推销了自己。所以商务部的陈德铭部长无论走到哪里,接受媒体采访时,只要提到”家电下乡”,一定会提到A品牌。

  各地分部负责人更是在总部统一部署下,分头与各地财政部门和经贸局等部门对接。很多地方都是地方政府还没有开始行动,A品牌的人已经找上门来了,在地方政府还是两眼一抹黑的时候,A品牌的人过来宣贯其他地方成熟的经验,帮助当地政府部门理顺流程。很多地方的”家电下乡”迅速、顺畅开展起来,A品牌的各地的“家电下乡”小组”起了很大的推动作用。这种推动作用在第二批及以后“家电下乡”开始后,体现的更为明显,因为A品牌通过将已经成功开展”家电下乡”的地方形成模式,推荐给各地政府部门,对各地的政府部门起了很大的指导作用。个别地方的经贸部门甚至邀请A品牌的人在自己办公室驻扎,随时供询问,随时提供信息,与此同时,A品牌也获得了政府第一手的信息,有利的支撑了在市场上的反应与行动。

  所以,在很多品牌还在等着政府一声枪响再行动的时候,A品牌已经跑了很远;在政府宣布“家电下乡”正式开始的时候,很多品牌开始准备物料,开始调整产品;A品牌在宣贯的第二天,所有宣传物料已经终端布置到位,货已经进了各地经销商的仓库,甚至已经开始了预售。  

  二. 造势上:“启动仪式”,先入为主

  “家电下乡”正式开始,各地经贸部门一般都会组织“启动仪式”,因为有了前期“家电下乡”小组”与政府良好的沟通,所以每次“启动仪式”基本都是“A品牌搭台,政府唱戏”。政府本身没有足够预算来做大做好“启动仪式”,现在有厂家来承担费用把它搞大,也是自己大功一件,何乐而不为?有的时候很多厂家争着来搞,政府还要收“挂名费”,但是A品牌从来不收。事实上,每次“启动仪式”无论有多少个品牌“挂名”,整个现场都会变成A品牌的海洋,产品出样最全、拱门帐篷最多,并且作为唯一的代表厂家发言的品牌,其他“挂名”的品牌负责人或者上去站一站,或者干脆就是个仪式背景最下面打个名字而已。

  既然政府领导出面来搞“启动仪式”,媒体肯定100%都会跟着,最终电视画面上出现的到处都是A品牌的VI与产品,并且媒体肯定要采访商家和消费者,于是A品牌的负责人或者A品牌各地专卖店的老板就到了幕前,介绍自己的品牌;第一个购买“家电下乡”的顾客也要接采访,不用说一定是A品牌的顾客了。一场“启动仪式”做下来,无论是活动现场,还是媒体放大宣传,场面上都是A品牌,对消费者无疑“先入为主”,所以各地“家电下乡”仪式过后好长一段时间,很多顾客还当成是“A品牌在搞家电下乡”,而不是“政府搞所有品牌参与”。“启动仪式”上的造势过后,还有“第一台录入系统的是A品牌”、“第一个领到补贴是A品牌”等新闻点的宣传,所以一次“启动仪式”,媒体跟踪报道,前前后后不下一个月,影响力也是空前的。

  当然,不见得每级政府都一定主动要搞“启动仪式”,没有的地方,A品牌就要求各地的专卖店自己搞,但是一定要把当地政府的领导请过来发个言揭个幕,当然媒体也要带来,自导自演一番,可是老百姓不知道也没有必要知道“谁要求搞的启动仪式”啊,自然效果同样轰动。

  通过参与政府组织的“启动仪式”,或者主动邀请政府来搞“启动仪式”,A品牌在“家电下乡”对消费者宣传这一役中无疑先入为主,夺得先机。再配合后期的刷墙广告和户外广告牌,形成了对消费者宣传-认知-固化的过程。  

  三. 产品上:定制农村,多套出击

  A品牌针对农村市场进行了充分的调研,在原有的产品基础之上,增加了适合农村特殊需要的功能模块。比如空调,调查发现农村消费者对空调的遥控器使用存在很大抱怨,觉得设计过于复杂,用的最多的其实就是开关键,其他按键少用或者不会用。有时候想制冷,却无意之中调成了制热,机器响半天,一点冷风都没有;遥控器上的很多功能,从买了基本上都没用过。针对这种情况,A品牌在自己家电下乡产品上,增加了“一键通”功能,无论制冷制热,只需要按一下遥控器上的“一键通”按键,当室温低于21度时,机器自动制热,当室温高于26度时自动制冷,人体最适合的温度基本上在21-26度之间,这段温区机器自动停止运行,极大方便了农村消费者的使用。

  再比如洗衣机和彩电产品。农村老鼠比较多,洗衣机不用的时候,底座和出水管口很容易进入老鼠,调查发现,有的洗衣机长期不用,老鼠都在里面安家落户繁殖后代了。这样一方面对洗衣机有损坏,影响使用,另一方面老鼠磨牙的时候会咬坏电线,造成漏电,存在严重安全隐患。A品牌则设计了专门的“挡鼠板”,再小的老鼠也钻不进去。彩电则针对农村防雷意识薄弱,防雷设施缺乏的特点,在彩电里加装了“防雷击”功能模块。

  有了好的产品,政府的招标价格区间也锁定了,要想实现最大程度的外观覆盖和网络覆盖,A品牌不同产品针对同样价位段开发了2-3套不同外观的机器,用以满足消费者最大程度的选择需要,同时也为网络的广泛覆盖奠定了产品差异化投放的基础。  

  四. 网络上:三专多点,驱逐对手

  “家电下乡”开始后,再加上金融危机对一二级市场影响,市场的重心下沉,各个厂家争夺的阵地由原来的一二级市场转向三四五级(县、镇、村)市场,尤其四级市场的争夺尤为惨烈。A品牌已经通过专卖店的形式对县级市场实现了全面的覆盖,工作重心全部下沉到四五级市场。

  乡镇客户普遍存在数量多、分布散、规模小、资金少、对品牌不忠诚、拿货渠道不固定、夫妻店缺乏科学管理等特点。针对这些特点,A品牌进行了一系列的举措:

  操作模式上,直接操作——无论从管理还是物流配送等成本上都不是最经济的,但是全部交给理货商做,会造成厂家与乡镇终端之间增加了沟通的屏障,造成信息传递的不畅,同时也没有样板和标杆能够起到“以点带面”的作用。于是A品牌采取了“直控+理货”并举的方式,在各个区域选择一部分有实力的乡镇进行“直控”,直接和厂家合作,从厂家拿货,把这些直控店做成标杆,提炼出模式进行推广,对其他乡镇起到示范和教育作用;大部分的乡镇则交给“理货商”做,从理货商拿货。理货商负责拿出专门的业务进行跑动,维护客情关系,同时配备送货车进行配送,对不能独立开发票的乡镇,由理货商代开发票等,理货商挣理货费,厂家大部分政策下沉给伞下乡镇。

  在对每个镇的网络建设上,无论是直控乡镇还是理货商的伞下店,A品牌在“质”和“量”上都有明确的标准和要求。

  在“质”方面,A品牌要求每个乡镇店都要建立A品牌的专卖店,必须做到“三专”,即“专心 专业 专卖”,也就是对A品牌要忠诚、业务素质要达标、同时店内只有A品牌产品,不能掺杂其它。如何做到这一点呢?当然是“胡萝卜加大棒”政策,“胡萝卜”就是“做到了可以享受最好的全部A品牌的政策,并且享受优先选择产品和区域独享蛋糕的权利”;“大棒”就是“做不到三专,要想享受好的政策则必须有较高的提货台阶,同时A品牌力利用自己的品牌及系列产品的优势,不放弃在当地开发第二家客户的权利,也就是说没法保证客户独家经营这个乡镇,独享蛋糕”。当然在推进的过程中,示范效应必不可少。A品牌通过集中资源和力量在各个区域建立起乡镇三专店,开业活动时,造大势,邀请附近所有乡镇网点过来参观,切身体会做三专的优势。事实证明效果非常明显,乡镇不同于一二级市场,一二级市场投入多少资源都听不见个响声,但是乡镇投入一定明显会有产出。每次开业活动,老板都笑开花,几天卖的量可以抵上之前全月的量。

  在“量”方面,A品牌因为每个产品都有2-3套机器,所以要求每个镇也必须有至少2个以上的网点,可以是同一个客户多个门店,也可以是不同的客户。当然,三专店客户优先选择自建网点。这样做到了网点最大程度的覆盖,操作的难点就是必须确保不同的网点机器严格分开,差异化投放,才不至于打架,两败俱伤,最终受损的还是厂家。

  乡镇网点自身操作比较松散,如何才能使之与厂家紧密结合,目标一致,愿意接受管理呢?那就是每月一次的乡镇网络会议。这个会议的核心议题就是“政策解读 目标锁定 产品培训 模式推广”。通过每月一次的聚会,对当月政策进行解读,实现对乡镇提货目标的拉动,同时培训产品口径和知识,关键的是优劣的考评,使每个乡镇知道自己上月干的好还是干的差,好的表彰,并形成模式现场推广,差得就要被警示,连续被警示的网点就要被淘汰掉。这样让松散的乡镇网点紧张起来,被管理起来,与A品牌同心同力。每次会议也是一次感情交流会,会后,A品牌与理货商都会安排晚宴或者午宴,大家觥筹交错,其乐融融,极大增进了感情和凝聚力,培养了对品牌的忠诚度。  

  五. 政策上:对阵对手,直达终端

 家电下乡 A品牌“家电下乡”实战案例剖析

  A品牌在家电下乡开始的时候也走了弯路,政策设计和释放上,没有充分考虑理货商与乡镇客户的利润分配。造成两个问题:第一,无论理货商还是乡镇伞下网络利润都比家电下乡前少了很多,因为家电下乡来了,价格上限是锁定的,利润自然也就锁定了。不比之前,价格都是网点自己定,获利自然客观。造成理货商和乡镇网络都不愿意推广家电下乡。第二,后来针对这种情况,A品牌又释放了部分政策,增加了台返,也就是在原来基础上每台增加几十元不等的返利。可是增加的部分毕竟有限,理货商首先保证了自己的盈利,导致政策没有下放到乡镇,而乡镇客户每台盈利水平较对手品牌相差100元以上,造成乡镇没有积极性去推广,货压在理货商库里下不去。

  针对遇到的问题,A品牌采取了从终端倒退利润体系的办法。首先针对乡镇客户,保证他们与竞争对手差不多的利润水平,这样A品牌本身有品牌优势,销量大带来的总利润也大,保证了乡镇客户的主推;倒推到理货商,给理货商扣除运营成本、物流配送、代开发票成本等后留出合理利润,然后计算政策应该定多少,应该如何释放。

  锁定好给理货商和乡镇网络的利润体系后,后面的工作就是如何确保利润体系得到完善的执行,而不至于被个别理货商以种种理由截留,到不了终端。A品牌除了外勤的跑动、内勤的回访体系外,更是将所有乡镇客户的姓名电话输入自己的短信系统,定期给乡镇客户直发短信,通知他们提货政策,和问题上诉途径。当然每次的乡镇网络会议政策解读,也是保证到达终端的好的方式。一旦发现个别理货商截留政策,A品牌将立即给予警示,如不整改将采取进一步措施,如取消政策、停货、缩小理货区域、更换理货商等。  

 

  六. 流程上:补贴兑现,快人一步

  “家电下乡”最根本的是让农民受益,而目前的农民申请补贴的流程还是比较复杂。很多机器购买后,因为种种原因,迟迟不能领到补贴,农民在家——店——财政部门来回奔波的成本有的已经超出了可以领取补贴的金额。针对这种情况,为了让农民满意,不丧失购买“家电下乡”产品的积极性,当然也为了获取更大的市场份额获得相较对手的比较优势,A品牌是怎么做的呢?重点是两方面:第一,最快速度做好自己的事,如开发票、系统录入等;第二,帮农民做好政府的工作,减少农民的奔波成本,尽快拿到补贴。

  针对第一个方面:A品牌要求自己所有直接合作的客户必须办理“一般纳税人”资格,开增值税票,这样才能保证发票的足额供应。很多品牌在“家电下乡”初期之所以推广不下去,其中一个重要原因就是他们的经销商都是小规模纳税人,一个月就那么几万块的普票,根本无法支撑“家电下乡”带来的市场的膨胀。对于伞下店客户,能够自己开发票的不去讨论,重点是那些不能自己开发票的客户,怎么办呢?由理货商设立专人为他们服务,代开发票,代录系统,只需要乡镇网点配备传真机定期将销售档案卡发给理货商即可。

  针对第二个方面:为了避免农民为了领补贴来回奔波,尤其是有些偏远农村的村民,因为要到镇级财政所领取补贴,成本更不划算,所以很多A品牌乡镇网点利用自己和乡镇财政所的良好关系,为客户代为保存领补贴所需的材料,收集一批,统一到乡镇财政所去办理,农民在来乡镇赶集的时候顺便带回去即可。在这过程中也出现了一些故事。有个乡镇,从家电下乡开始过去半年时间了,一个补贴都没有办理,做A品牌专卖店的乡镇老板急了,自己带着客户的资料,连续去“骚扰”了财政所一个星期,每天都去泡都去磨,终于办成了一个。老板回来后,把领到补贴的用户的信息用大红纸写出来,贴在门口,意思告诉大家“快来买吧,家电下乡补贴是真的,而且别的店领不来补贴,我可以帮助大家搞定”,生意一下子好起来。  

  七. 考核上:日清份额,目标对赌

  A品牌在“家电下乡”战役中的考核包括三方面:一方面是对自己业务人员的日清考核;第二方面是对直控客户的对赌考核;第三是对乡镇伞下点的对赌考核

  每周A品牌总部都会从家先下乡信息网中导出到每个产品每个县、区、镇的“家电下乡”份额,下发到各个分部。整体份额不达标就要通报处理分部的负责人,整体达标,但个别区域,个别产品份额不达标就要通报处理负责该区域的A品牌的区域负责人和产品负责人。份额差距较大的,就必须要求分部负责人与当地客户一起拿出限期整改方案,报总部通过后方可,不然该地的客户就有被撤换或者新开补充的危险。

  对直控客户端对赌考核,主要是对理货商的考核。A品牌与理货商签订对赌协议,承诺在一定时间内保证理货商的理货区域(地盘)不做调整,承诺A品牌的业务配合理货商一起推进乡镇的理货;而理货商则要对A品牌做出“目标达成、家电下乡份额、每月乡镇三专店建店数量”的承诺。签订对赌协议后,如果理货商月度未能达成目标,则A品牌有权对不达标镇进行调整,直控或者归属其他理货商,季度如果未能达成累计目标,则A品牌将无条件划走其1/3的理货区域。这样就极大程度避免了理货商圈地为王,占着地盘上不作为,或者胡作非为随便放货粗放式批发,使理货商与A品牌目标上保持一致,有动力也有压力,同时行动上才能保持一致。

  对乡镇伞下点的对赌考核,与对理货商的类似。A品牌与乡镇伞下点签订对赌协议,A品牌承诺将全部最好的政策下放给乡镇客户,放政策时不设置任何条件。乡镇客户则要承诺“目标达成、出样达标、三专改造”,如果乡镇客户未能按期履约,将自己的店整改成A品牌的三专专卖店,那么A品牌将对前期政策本不该乡镇客户享受到部分从押金中扣除,并且有权对当地网络进行重新选择与规划。

  正是这种对赌,使厂商双方明确了共同的目标和各自的职责,达成内外同欲,保证了A品牌在家电下乡过程中推进的进度与强度。  

  八. 管理上:信息系统,直达农村

  “家电下乡”也推动了A品牌针对农村市场信息管理系统的完善。目前很多三四级市场关键用户的资料全部录入了A品牌的“村单系统”,借助对这些关键用户回访与维护,使他们源源不断为A品牌带来更多的用户。同时A品牌的业务在三四级市场推进的每一项重点工作,都必须将将见证资料信息、数据及照片录入系统,包括乡镇网络会议、启动仪式、乡镇活动、关键产品出样等等。一个信息化的直达农村的系统正在反过来形成对A品牌“家电下乡”的强大推动力。

  综上八点所述,有句话叫“没有一个人随随便便成功”,套用过来就是“没有一个企业没有一场战役随随便便成功”,孙子兵法云:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况无算乎”。先“算胜”才有“胜算”,A品牌无疑是“家电下乡”这场战役中至今的胜利者,给我们提供了很多成功的营销经验,我们期待他将胜利长久的保持下去……

  

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