爱华网文/卫荣
赵总是礼品行业内是赫赫有名的明星经销商，多年来一直稳居所在省的销售冠军宝座，身价几千万，团队能力超群，为诸多礼界同行们尊敬并学习。
但是赵总最近心情很差，原来，他所经销的A品牌的盈利能力开始逐年下滑，加上08年的金融危机一闹，年底一算帐，赚的钱竟比银行利息多不了多少。A品牌是行业内知名的老企业，产品质量稳定，但是企业的阶段性通病导致成本逐年上升，产品老化，品牌投入又不多，面临诸多竞争品牌疯狂的广告攻势，越来越多的采购企业开始转移目标，现在的销售额，多半都是靠几年积累下来的口碑关系。通俗来讲：做A品牌已经没有兴趣了。
赵总的心开始慌了。
这时，一个婀娜多姿的妙龄“B品牌”适时的出现在了赵总的目光下，这是个近年来势头很猛的企业，产品价格相对于A品牌有非常大的空间。B品牌的业务经理多次找赵总沟通，经营策略，厂家支持，产品结构等等实质性的内容谈的九浅一深。
赵总的心开始乱了。
回公司和副总商量，副总说不能把鸡蛋放在一个篮子里。于是乎赵总独自在冥思苦想了一晚上。他想到当年他还是一个一穷二白的小木匠，A品牌帮他赚到了第一桶金，这份结发夫妻的感情这辈子都丢不掉。他想到现在公司规模初具，身为“家长”，他有责任赚更多的利润，给努力工作的员工多发一点奖金。他想到自己的孩子大学快要毕业，自己留给他的应该是一个成熟的公司和一个稳定的团队……
半夜1点，他打通了B品牌区域经理的电话，答应投入五百万经营B品牌产品。第二天他正式宣布公司与B品牌合作，并要求所有员工在起步阶段保守秘密，不要让A品牌的人知道。
于是，签合同，进货，铺货，二级渠道接洽，人员培训等等一系列工作，开始在A品牌的眼皮底下暗渡陈仓。
A品牌的区域经理还是知道了这件事情，当即发飙。 但其也并非傻瓜，他知道如果这时对赵总采取任何强硬的措施，比如停止供货或者延期报销各种费用，都等同于把赵总往B品牌的怀里推，理智的人不能干这么亲者痛仇者快的事。A品牌派出了营销总监，在酒店里，A总监和赵总促膝长谈了一夜。
赵总说，我也知道没有A品牌就没有我老赵的今天，但是你也清楚A品牌这两年盈利能力下滑得有多快，别的品牌都在快马加鞭，我们却仍在原地踏步，3年前什么样子今年还什么样子，唯一上升的就是进货价格，如果你是我，你怎么办？
A总监说，我没任何责怪你的意思，论做生意，你是我的老师。你刚才也说我们，你潜意识里还是把自己当成A品牌的一家人，这么多年来的感情仍在。赵总您是个重情谊的人，这点兄弟我很倾佩。
赵总说，其实我也有点尴尬，好象自己真的出轨一样，但是我那几十号兄弟要吃饭，我不能因为我要专一就混到最后连奖金都发不出啊。
A总说，生意场上，分分合合也是正常的，我现在想的，是检讨自己，检讨我们公司这几年来确实做的不够好，很多方面都落后了，吃老本的现象和心态在公司里比比皆是。我是营销总监，我很惭愧。现在，赵总你做B品牌就做了，我也不会怎么怎么样，反倒是个好事，鞭策我们要重视你们省，加大对你的投入和扶持，这一点，兄弟我说到做到，尽力而为。
赵总说，你这么说我就真的有点惭愧了，我没有拿别的品牌来要挟公司对我加大投入的意思，谢谢你的理解，我也要反省一下，不能只怪公司没进步，我做了那么多年A品牌，自己也没什么太大的进步，我们共同努力，争取能让A品牌更近一步。
A总监回去之后，和CEO好好的沟通了一下，CEO也认识到了问题，但无奈多年来的传统沉淀为难以立马根治的顽疾，企业要重整，市场要收复，都不是一朝一夕能完成的，回到原点，A总监和CEO都达成了共识，企业要更近一步，首先从产品入手，不管是开发新品还是降低成本，都是势在必行的方法。至于赵总那边的事情，要做为一个典型来抓，让A品牌在该区域重新焕发活力，让其它地区经销商都看到A品牌并非是陈年朽木，让经销伙伴重拾信心，这也是是企业面临整个行业低迷时最关键的工作。
其实，经销商“一夫多妻”制在行业内久已有之。在这里我们没有资格指责任何一方，但是由于供应商与经销商二者营销能力的失衡，所以经销商经营上常常很被动。曾有同行总结供应商对经销的“强权”，主要体现在以下几点：一是专销，不允许经营其他品牌的竞品；二是提价，但终端不提价，打压经销商的利润空间；三是强制“带货”，推出新品时，强制经销商搭配老产品按比例进货。四是强调市场覆盖。强调铺货率，而不考虑经销商的配送成本与返货成本。实质上，供应商这种做法忽略了经销商作为一个利润主体，应以利润为先、生存为大的根本性原则。
“弱国无外交”，对于经销商而言。惟有做大做强，才能获得与供应商之间平等的话语权。实际上，供应商也不是说换就换的。因为每一次更换，都存在一个更换成本问题，更存在一定的转换风险。即便是要更换，经销商也要采取一定的过渡措施。就好像我们上文的赵总一样，要有稳妥的下家，才能做决定。而我们的经销商要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键还要从自身下功夫。
目前来看，这下功夫的方式有以下几个：第一是深度发展，或者说一体化发展，诸如经销商进军生产、零售领域；第二是横向组合发展，通过多品牌产品互补性搭配，实现多品类产品经营；第三是专业化发展，专注于做经销商，专注于特定行业领域，甚至更为细分的产品领域；第四是谋求与供应商的合作发展，诸如合资组建产品经销公司等。除了增强自身的营销能力外，在供应商的经营产品领域里也要具备一定的市场掌控权，这样才可以让自己拥有更多的主动权，从而增加与供应商谈判的砝码。
简言之，经销商的一夫多妻制没有对错，供、销双方唯有加大沟通协作力度，本着互相体谅的原则才能共同实现利益最大化，将自己的市场运作推向一个新的台阶。
