爱华网前段时间，腾讯的马化腾到我们这边来聊天，谈到了创始人重视产品在企业成功中的重要性。即使现在QQ已经这么成功，市值近百亿美金的今天，他还花很多时间在研究产品上，但是我看到很多创始人却做不到。首先要慧眼识人 一个企业的成功，是很多因素相乘的结果。乘法与加法不同：后者如有一个因素是零，对整体不一定有多大影响，但前者里如果有个因素是零，结果就完全是零。当企业成功乘法时，讨论哪个部门重要，没什么意义。比较有意义的问题是：对创业者而言，哪些可以放权，哪些需要自己抓。这个问题太重要了，因为一个初创的企业，最重要的资源就是创始人的时间和精力。这个资源分配妥当了，从某种程度上说，很多事情就迎刃而解了。 大家都知道，创业者要管的事太多了，产品、市场、销售、财务、技术、找人、炒人、公关。不可能每件事情都事必躬亲，一定有些需要交给手下领头。哪两件最重要？我觉得是找人和产品，别的事都可能找到好的人代劳，但产品和找人不行。找到一个好的人太关键了，找什么样的人，决定公司的文化，所以创业者是一定要自己做的。找到好的人，能放心地把自己的一个部门让他管，他可以一手代包市场、销售、财务、技术、公关，知道他会管得比我更好时，这样的感觉太好了！aihuau.com其次是亲自掌控产品部 产品是一个公司的灵魂。做产品，从来不是（或不应该是）空想的，产品部应该是公司最难的工作，它需要综合权衡各个部门的要求。 首先是市场。我们的现有用户是什么样的人？他们的需求是什么？我们的潜在用户是谁？他们的需求又是什么？很多时候，人们（尤其是经理人）会太注重现有顾客，忽视潜在客户，也会太注重用户能表达的需求（市场调查拿得到的），忽略用户不知道怎么表达的需求。创始人应该是最了解用户需求的人，因为他创业的激情就来自于为用户解决一个问题，增添一份价值。 其次是销售。什么样的产品卖得掉，容易销售？在有些公司，市场和销售的目标用户是一样的；而在有些公司，用户（主要用产品的人）和顾客（付钱的人）是不一样的，如何满足和权衡他们不同的需求？比如我在做易趣那时，用户是买家，顾客是卖家，他们的需求往往不同，甚至相反。 再次是技术。哪些产品容易做，哪些难做？修改功能的时间如何取舍？技术部会经常说，市场部要的功能不可能做，或需要太久；有时技术部有个好点子，能做个炫的新功能，市场部不要。此时，该相信谁的判断？ 最后是客服。用户很多的反馈和问题，需要多重视？什么是不重要的用户提出来的，什么是我们的核心用户的要求，或是潜在的核心用户的问题？这个需要高度重视，因为很可能解决了这个问题，他就成了核心用户。
所以，做产品这个工作很重要，它需要管理者从市场这边了解目标用户是谁和他们的需求，平衡销售那边和市场部不同的意见，与技术部讨论什么能做，什么不能做。这其中有很多取舍，很多推动，不是创始人CEO，很难做好这个工作。 做易趣时我对产品放权太多，虽然我们那时的产品部很不错，但没有创始人每天的介入，他们的任务是不可能完成的。我给我们2002年的产品打75分，2003年走了后，平台迁移到eBay后，分数就惨不忍睹了。网站改个字需要九个礼拜，改个功能需要在总部排队九个月，这种效率下做出的产品可想而知。放眼世界上占住翘楚地位的产品，亚马逊、苹果、任天堂，他们的CEO或创始人都是注重产品不放权的疯子。这里还有很多例子可举，总的来说，产品是最需要一个创始者以一个公司总体和长远的发展为目标，权衡各个部门的利益和偏见（甚至惯性或惰性），最终以创始者的直觉做决定的。
