爱华网花旗银行不但为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。百年沧桑、历经艰辛，其不败神话值得精品银行建设者深思和借鉴。花旗银行在全面进军中国市场受到挫折和失利后实行了本土化的战略转型并“转危为安”。花旗银行的本土化战略转型、战略地图演进思路是精品银行建设者的学习典范，花旗银行的垂直管理、产品创新、风险控制、绩效考核、全面激励和人才队伍建设也为我们树立了标杆。 花旗银行的企业文化 （一）以人为本是花旗银行企业文化的核心 花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断营造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”“家园感”。以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作三年后即可提升为副经理，硕士研究生工作一年后即可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”员工的几倍甚至几十倍。 （二）客户至上是花旗银行企业文化的命脉 花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。目前，花旗银行的业务覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼中，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。 （三）推陈出新是花旗银行企业文化的灵魂 在花旗银行，企业文化的升华大至发展战略、小到服务形式都在不断创新。因为花旗银行相信，转变与大胆决策是企业突破性发展的关键，如果你能预见未来，你就能拥有未来。也就是说，企业必须永无止境、永不间断地创新。 花旗银行基于中国市场的SWOT分析 （一）优势分析 良好的公司治理。花旗集团在2004年对其《公司治理结构指引》进行了修订，在内部法规上规范了公司治理。 资产实力与质量。花旗银行（中国）2008年的总资本充足率为13.6%，不良贷款率仅为0.6%，贷存比保持远低于75%的监管要求。 多样化金融创新。在2002年，南京市成为对外开放人民币业务地域后不久，花旗银行凭借“无追溯权的应收账款”产品，成功将交通银行的优质客户南京爱立信公司挖走。 广泛的全球网络。分享世界经济增长带来的好处，积极拓展大型跨国企业客户，在全球范围内合理配置资源。 服务与品牌优势。花旗银行已有百年以上的国际化经营历史，以全方位的金融产品创新，在全球范围内建立起航空母舰式的强大形象，其品牌评估价值超过1000多亿美元。 多元化混业经营。花旗银行积极在中国构建混业经营的平台，银行、保险、证券和投资业务一个都不少。 有效的内控机制。花旗银行采用总分行制和地区总部制。总分行制以业务战线为主线，强调纵向式的银行系统管理，分行的管理职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到强化。（二）劣势分析花旗银行在中国的市场占有率、网点覆盖率、客户资源等方面都存在劣势，如图2-2所示。图2-2花旗银行的劣势分析 （三）机遇分析 花旗银行在中国市场面临着巨大的机遇：中国国民经济稳步快速发展，中国平均GDP增长率保持在8%以上，2012年全国国内生产总值519322亿元，按可比价格计算，比上一年度增长了78%。银行业对外开放进程加快，自2006年12月11日起，中国银行业进入全面开放时代，外资银行全面经营人民币业务，外资法人银行成立和布点速度加快。中国内地已成为外资银行的重要利润来源，2007年，国际活跃银行遭受美国次贷危机冲击损失惨重，但部分银行在中国投资的收益足以弥补其他投资的损失。
（四）挑战分析 社会诚信与专业人才缺失、市场壁垒成为花旗银行的挑战因素，如图2-3所示。 图2-3花旗银行的挑战因素 花旗银行基于中国市场的战略地图绘制 （一）花旗银行在中国市场战略转型前的战略地图 在市场扩张方面，以分行和ATM网点扩张为主；在客户拓展方面，聚焦于利润率高的优质客户；在业务竞争方面，以外汇、理财等中间业务为主逐渐进军人民币业务。 转型前战略的三大板块均与中国市场的实际情况有偏差：市场扩张方面与政策不符；客户拓展方面与利润增长点不符；业务竞争方面与总部期望不符。 所以，花旗银行最终将战略转型定位为：改“中国脸谱”为“中国基因”，从“外”行变为“内”行的战略。 （二）战略转型定位 战略整体目标从市场扩张、客户拓展、业务竞争三大战略体系角度分解，战略转型整体目标分解为：扩大市场占有率、进行本土化扩张、提高客户数量、 吸纳更多优质客户、理顺业务差异化。 （三）花旗银行本土化战略转型的战略地图 如图2-4所示。 成就不败神话的精髓:花旗银行的经营管理 （一）矩阵式的管理体系 花旗银行总行职能部门与下属各事业部（SBU）之间的管理采用矩阵方式。 1矩阵管理的具体内容 矩阵管理即行政主管领导和上级专业领导两条线管理。人力资源部主管同时接受所属行长和上一级人力资源部主管的领导并向他们请示、汇报工作。如上海分行的人力资源部主管需同时对上海分行行长和中国区人力资源部主管负责，接受两人的领导。这是一种多元化的领导体制，在每个层面上对所属专业均有两位不同职务的上级监管。这种做法的优点是分散风险，限制权力过分集中，消除一个人说了算的弊病，决策比较公平。 2两级审批 第一级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题同时具有决策权。 第二级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题做出决策后，还需向他们的上级主管汇报，经同意后方可下达执行。也就是说，某项请示需经上级 和上上级两个层面的领导批准后方可执行。 （二）责权分明的总分管理 花旗银行按照不同的产品线实行统一管理。 以信贷业务为例，花旗银行按照不同的贷款品种（如汽车、住房、个人信用）和额度大小（如50万美元以下、50~100万美元、100~200万美元、200万美元以上等），在不同的地区设立审贷中心。 如果客户有贷款需求，支行只负责收集客户资料，并将这些资料寄送给指定的审批中心，一般一周内，中心就会给予答复。如果贷款出现风险，总行和支行按照一定比例分别承担损失。审批权完全由总行掌控，这样不仅可以严格控制支行的信贷风险，提高工作效率，还有利于加强对同一类型的贷款研究，提高贷款管理的专业化水平。 在花旗银行的管理架构中，总行与分支机构的职责分工清晰明确，总行的经营管理职能非常突出，承担着产品研发与推广、风险控制、绩效管理等多方面职能。分支机构承担的职能比较简单，主要就是营销职能，即把总行设计的产品销售给客户。这种集约型的管理架构体系一方面减轻了支行在管理方面的压力，使分支机构可以专心从事营销工作；另一方面也有利于全行的集中管理和风险的统一控制。 （三）坚持不懈地创新产品 使用一代、备份一代、研发一代——花旗银行对自己所经营的产品和服务做了充分准备。其金融产品按时间主要分为以下三类。 （1）目前正在使用的金融产品和服务。这些都是适应当前经济环境的，已被广泛接受和使用。 （2）未来5~10年的备用产品和服务。未来5~10年，社会需要什么类型的金融产品或服务，花旗银行早已预见并已经做好准备，届时直接推出，可以更快地占领市场，也可以更早地让客户接受。 （3）正在研发的金融产品及服务。为10年后做好准备，同时也为花旗银行的发展看好方向，在不断创新中发展。同时，作为业界“霸主”，花旗银行每年投资数十亿美元用于网络、软件类的研发、升级，使其“作战工具”一直保持最高水准。 （四）别具一格的风险控制 花旗银行致力于中小客户和私人银行业务，这两项收入占花旗总收入的60%~70%。在发展和风险控制的关系上，花旗银行选择了风险控制第一位、业务发展第二位的模式。有别于其他同行，花旗银行在风险控制方面也有自己的特殊模式。 例如，在审批贷款时，花旗银行考虑最多的并非是借款人能够抵押的资产和提供的担保，而是会用70%的时间用于考察实际控制人的道德素质、从业经历、社会信用记录等，同时更加重视该企业的现金流。 （五）“鞭打快牛”的绩效考核 花旗银行每年对支行进行利润考核的主要方式是以上一年度利润为基数增加一定的百分比，一般来说是增加7%~10%，这样就出现了“鞭打快牛”的情况。由此可能带来的负面影响：担心增长过快会给后续发展带来压力；在任务完成上有所保留，或是索性不作为，拉低第二年的任务。对于第一种情况，花旗银行采用对超额完成任务的支行给予重奖，支行超额完成任务，不仅支行每位员工都会得到奖励，支行长的奖励更是以收入的倍数递增。对于第二种情况，花旗银行的做法是当年业绩太差，支行长就会被淘汰。当然，管理层会根据一些客观情况如人员变动、经济发展形势等适当放宽期限，但一般来说支行长两年完不成任务就要自动辞职。 柜员是每家银行都不可缺少的岗位，但柜员岗位并不能直接体现利润，如何科学有效地调动柜员的积极性呢？花旗银行的方法值得借鉴。花旗银行所有分支机构柜员的收入标准是统一的，人员数量是根据支行的业务量由上级主管核定的。如果分支机构认为业务量太大，核定的人员满足不了需求，支行可以自行根据成本利润情况招人。柜员除了完成自己的本职工作外（有详细的工作要求），还要完成50个点的积分，如新开一个普通账户是1个点，新开一张信用卡是3个点，介绍成功一笔投资业务是5个点等，只有完成50个点的积分才能拿到全额工资。超额完成会有特殊奖励和提升的机会，某些支行的行长就是从柜员做起的，因在积分考核方面表现出色，经过报名考试成为支行长。 （六）形式多样的激励手段 花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况及时做出调整。 （1）红包。每年年底，根据员工的业绩表现，每位员工都会得到花旗银行发放的红包，金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。 （2）海外旅行。花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的公司工作。 （3）期权。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，将银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。 （4）职位晋升。每一次职位的晋升，每一次给员工设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励着花旗员工奋勇向前。 （5）培训。在花旗集团，表现突出的员工将得到更多的培训机会，全面提高各种技能、锻炼领导力、开拓国际化视野，为承担更大的责任做准备。 （七）出类拔萃的员工队伍 这主要表现在以下三个方面。 （1）最专业的工作人员。花旗集团所聘用的每一个员工可以说都是经过严格层层选拔的优秀专业人士。他们工作严谨认真，凡事力求卓越，坚持不懈地为客户提供全面的金融产品和最优质的金融服务。 （2）深深的花旗情结。能够进入花旗银行工作的优秀人才对公司绝对忠诚，大多数员工都已为花旗银行工作超过15年，具有二三十年工龄的老员工比比皆是。 （3）为适应金融业日新月异的发展变化，花旗银行建立了一套科学的培训机制。每一位员工都会定期接受各种专业培训，这也是花旗银行多年保持领先的重要原因之一。
