传统中式婚礼流程 《领导管人流程管事》第四章传统管理人事不分事(第三节传统管理



第三节 传统管理让人无法较真

我们在一家企业推动管理变革时,曾经遇到过这样一件事:企业的副总是除老板以外的企业二号人物,平日深得老板的信赖。他掌管工厂的全面生产,只有财务和业务两个部门不由他负责。

在这位副总的极力鼓动下,老板下决心在企业引入一场管理变革,彻底整治企业的混乱状况。将一套规范化、制度化的管理模式导入企业,是这位副总也是老板进行管理变革的初衷。

然而,当变革进行到二三个月时,事情却悄然地发生了变化。副总的心态由当初的支持,到冷眼观望,再到坚决抵抗,终于站到了变革的对立面上,成为了自己所主张的企业变革的“变革对象”。

一、消极抵抗,瓦解流程

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事情何以至此呢?为什么一场对各方均有利的管理变革会导致如此结局?支持何以变成抗拒呢?

原来,在变革之初,这位副总也好,老板也好,都是将管理简单地理解成了一门知识,他们以为员工之所以没有把事情做对,是因为不知道正确的方式是什么。于是,让不懂的人成为懂管理的人,让不会做事的人会做事,成了这位副总和老板进行管理变革的重点和核心。

然而事实却未能如他们所愿。

早期的管理变革的确是以传授知识的方式进行,专家组在企业调研和诊断的基础上,设计出企业各部门运作的基本流程,然后在管理层大会上与大家共同研讨和修正流程,将流程基本确定下来。

然后,问题来了。在会上,没有人公开反对,但在实际运作中,没有人采用流程。流程被确定下来一个月,竟然有90%没有得到执行。人们的理由很多:影响了工作效率、增加了工作量、人手不够、没有实际价值,等等。有的干脆懒得说理由,你说他听,不反对,但根本不按你说的做,阳奉阴违之风盛行。

客观地讲,不执行的理由有些是成立的,但更多的却是故意违抗。

比如,新流程中规定,设计部根据客户要求设计出图纸后,必须由业务部交客户签字。很多业务员怕麻烦,自以为了解客户要求,经常代客户签字。这是以前经常发生的现象,因此导致了多起客户退货或要求返工的事件。以往反正是工厂承受,业务员不受任何处罚,所以业务人员长期保持这种坏习惯。新的流程为杜绝这种现象,特别将客户签字作为一个重点环节,但业务部门拒不执行。这些业务人员大多是老板的亲信和亲属,管理者经常要让他们三分,对其不执行也无可奈何。

其他的流程有些大家照走,但也仅仅是走过场。譬如设计部门的产品开发流程规定:设计图纸必须由部门主管签字把关。设计部经理签这个字倒不难,但图纸错误一大堆,他根本看都不看就签字,把签字当儿戏。

物料控制流程中也有类似规定:采购人员必须承诺物料的到位时间,并签字确认。采购人员的字也很容易签下去,物料不到位你也拿他没办法,因为他说采购单早就下了,供应商迟迟不送到,这不是他的问题。

诸如此类的现象在中小私企应该是比比皆是。所以制定出流程并不难,难就难在执行。

流程不执行真正的原因就是他们不愿意有一个流程去规范自己,不愿意有一个任务管住自己。没人管多好,不需要对谁负责多好,反正大家都凭良心做,谁都不想害老板,这不就结了吗?干嘛搞那么多条条框框,让人难受。这才是他们的真正动机。

二、矛盾激化,回复原态

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由上述讨论可知,无论流程怎么样,有效还是无效,员工都是要反对的。因为有人约束他,他就不自在。怎么办?只能强制推行,只能把奖罚制度加上去。没有奖罚措施的制度、流程是没有执行力的,这是中小私企的共性。

奖罚措施出台了,有些行为立马得到了改变。但问题也出来了,人与人的关系开始变得紧张,不满的情绪开始蔓延。谁愿意受罚呢?

很多人跟老板干了多年,做错了事,顶多在老板面前认个错,或者被老板大骂一通。那都无所谓,因为他们与老板处得像一家人,老板大骂也像家长骂小孩,骂完就没事了,该干啥还干啥。他们摸透了老板的脾气,所以错误照犯,骂照挨,到最后谁都没有脾气。这几乎成了有些老板与管理人员之间的一种管理兼教子的常规模式。

长期下来,他把这看成了在老板心目中影响和位置的表现,他们最怕的是老板的冷落。一段时间不挨一两顿骂还不习惯了,觉得老板疏远他了,或者老板出什么事了。当然这种“怕”对工作的改进毫无效果,因为他们把挨骂当成了一种与老板的交流和对话,哪会有真正的压力呢?这几乎是一种打情骂俏式的管理了。

所以,现在的冷冰冰的处罚制度是难以让他们适应的。罚了钱他们心里本身就很难受,而罚了钱就完事,无法通过老板责骂与老板沟通,挨了罚而得不到老板的关注这才是他们真正受不了的东西。这样一来,不管你罚得有无道理,不管这种奖罚制度对企业有无好处,不管奖与罚各占什么比例,以及能否得到奖励,他们都不喜欢这种制度,他们都要坚决反对。

于是企业开始充满了火药味:有人以各种理由消极怠工,因为本来这样的企业管理漏洞就多,任何人随便找个理由都能磨上半天。做法很简单:以欠料为名,延误交货;或不急的单子拼命赶,把急单子搁一边,让老板和业务部门干着急。有人动员朋友、老乡,联合起来反对变革。比如在公开场合指责流程的不合理、无价值,指责制度的不人性。

在这种矛盾和冲突面前,企业决策者们如何面对呢?

该企业的副总动摇了。副总和老板都希望通过沟通和说服,而不是通过明确的奖罚制度,来使属下自觉地服从公司的新规定。他们不希望企业中人与人的关系有一种紧张和对抗,他们希望面对的是轻松与和谐。

于是,奖罚措施没有继续实施下去,企业的氛围明显缓和,但人们的行为却也回到从前,一些新的流程和制度根本无人执行。

难道这样的状况就是管理变革的结局?员工真会抗拒变革吗?有没有办法让下属通过学习、通过知识的吸收、通过方法的掌握,来获得企业和个人的双赢?是他们错了,还是变革的模式错了?这既是这位副总,也是企业老板们需要思考的问题。

  

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