爱华网市场步入困顿期 经销商作为白酒营销链条中相对敏感而又脆弱的一环，往往处于价值链的底端，而作为市场神经的末梢，他们对市场的变化又非常敏感，能最先感受到来自市场的“风吹草动”，但由于经销商受到视野、实力及营销组织系统的局限，自身没有能力和资源去响应这种变化，导致经销商对市场的变化既敏感又脆弱，在日常经营中很容易陷入迷茫、困顿和焦虑。 在传统意义上，经销商是市场上的“搬运工”和“二传手”，承担的是一种执行者的“角色”，加之受厂家政策限制，使他们在市场上可以腾挪的空间有限。从2012年开始，中国的白酒市场开始变得混沌起来，消费、产品、渠道、传播和营销工具等都在发生结构性变化，按照传统思维模式进行市场投入的边际效应正处于快速递减的状态，市场正在被重置，行业大洗牌阶段正在来临，不管是身居一线的全国性大品牌，还是名不见经传的地方性小企业，大家都需要重新站队，需要一起来“摸着石头过河”，以适应市场洗牌阶段的规则要求。因此，在当前的这种混沌状态下，“抬头看路”比“埋头拉车”就显得更为重要。
当前任务是看谁喘气更长 为了在逆境中实现突围，许多酒企都在摸索转型升级的路径，从目前情况来看，一线白酒品牌作为白酒黄金十年发展期的最大受益者，原有的优势反而成为自身转型升级的沉重包袱，不少企业甚至产生了“红旗到底能打多久”的困惑。这种混沌状态，同样加剧了经销商的困境，经销商作为相对弱势的一方，要想在当前环境中生存下来，更应该积极主动地去顺应环境的变化，一方面，经销商要积极配合酒企的市场步伐，积极调整产品结构和营销方式，千方百计把现有业务稳定下来，确保在这轮行业整合中能够“喘”更长一口气。同时，应放眼长远，找到并抓住行业演变中出现的结构性机会，尽可能把握住自身的命运。 经销商如何把握行业演变的结构性机会 那么，行业演变中的结构性机会在哪里，作为经销商又该如何来把握这种结构性机会? 在外部环境的结构性变化中，从消费趋势的演变来看，有以下三点尤其值得关注，一是群体消费增速下降，个体消费正在快速成长;二是挥霍式、消耗式和炫耀式的畸形消费受到抑制，健康消费、理性消费正在觉醒;三是中国经济经过长期高速发展，国人在与西方发达国家的横向对比中，已经逐渐找到了自己的历史自信、文化自信，回归传统已经成为一种消费自觉，而对处于转型升级困境中的众多中国企业来说，一些有识之士已经开始从古老的东方文化中汲取智慧，以寻找更高级的解决方案。 经销商在决定是否介入这种结构性机会之前，以下几条标准，或许能为经销商提供参考：一是产品符合消费趋势，含有中式元素、融入了东方智慧的健康型产品应是上选;二是商业模式新，在消费群体定位、产品设计、渠道结构、传播整合和营销工具的配套等方面能做到严丝合缝，具有很强的先进性，能引领消费潮流者可以优先考虑;三是企业有良好的实力，市场操作不急不燥，温火慢炖，企业不需要依赖经销商的资金来维持日常运作者可以成为经销商的优选合作伙伴;除了资金这种硬实力之外，企业还有能力来推动全新的商业模式落地，这种能力包括理念、战略规划、外部资源的整合吸纳能力以及专业且有执行力的运作团队等各种软实力。 在本轮结构升级中，谁能洞察趋势，把握这种行业演变带来的结构性机会，并结合外部资源和自身能力重新打造全新的商业模式，谁就获得了进入下一轮发展空间的门票。而经销商能做的，就是仰望星空，在浩淼无垠的暗黑星空中找到那颗最亮的“启明星”——这颗“启明星”就是能为经销商提供这种结构性机会的企业。在找到这样的“启明星”之后，经销商应该和生产企业一道，共同在“市场”这条大河中摸出更大的“石头”。
