爱华网系列专题：中小企业如何过冬
冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!
当前产业集群成为普遍的产业发展趋势，在我国许多地方企业集群已经形成，如海宁的皮件业，宁波的服装业等等。产业链的兴起使企业面临的竞争环境发生了很大的变化，伴之随来的是纵向一体化时代。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。纵向一体化战略的根本出发点在于对产业上游、下游企业取得更大的控制权，获得产业上下游的利润，分散风险。
三星的“纵向一体化”模式的典型。
1988年，李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，将公司的半导体业务合并入“三星电子”，最大限度地配置技术资源，开发增值产品。1999年，李健熙决定集中精力发展优势业务，将不具备优势的业务统统砍去，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），三星在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。三星通过纵向一体化战略，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。三星借助这种模式，在电子业领域成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。
当我们仔细分析其成功的背后时，不难发现，控制半导体芯片、LCD核心技术是其纵向一体化战略成功的关键。
在整个产业链中，只有那些最核心的部分才占据着举足轻重的地位，控制了产业链中最核心的部分，也就意味着控制了整个产业的话语权，在此基础上实施纵向一体化战略，取得成功也就自然而然了。
在中国民营企业中，美的是个很好的例证。
1998年，美的收购东芝万家乐，成为国内惟一一家拥有空调核心能力的空调厂商。我们知道，压缩机是空调机的“心脏”，控制了压缩机技术也就意味着控制了空调产业链。空调产业链的核心部分——压缩机技术不仅为美的空调的整机制造提供了稳固的后方供应和技术创新支持，也给美的业绩增长带来了丰厚的利润。运用同样的手法，2001年美的接受了日本三洋公司微波核心部件磁控管技术和设备的转让，成为第一家拥有磁控管技术的中国企业，从而在微波炉市场上开始迅速扩张。
目前很多企业将三星作为标杆，学习其纵向一体化模式，但却鲜有成功。究竟是什么原因导致这些企业难以成功呢？Yintl（鹰腾咨询）认为，没有对产业链最关键最核心的部分形成控制，是其最主要的原因。
在整个产业链中，总有一部分处于最关键最核心的地位，如彩电产业链中的显像管，这部分控制了整个产业链的利润空间，也占据着整个产业链中最绝大部分的利润。中国的家电产业发展不可谓不完善，众多的家电厂商也不可谓不尽力，但即使拥有从零配件生产到整机组装，也难逃“卖家电不如卖茶叶蛋”的悲哀境地。这究竟是为什么呢？显而易见，家电产业链的最核心技术——显像技术控制在他人手中，是造成这种局面的主要原因。
众所周知，PC业有个特殊的公司——英特尔，由于它掌控了PC的“大脑”CPU，整个PC业的成本走势、价格走势和产品走势，主要都由它主导。它推行了“IntelInside”的整机厂商推广策略和“摩尔定律”（每隔18个月即推出升级的新技术），在不断的快速升级中赚取了巨大的利润。英特尔CPU的价格、广告补贴、供货时间都直接决定了PC整机厂商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC厂商的利润与市场份额。
综合分析上述案例，Yintl（鹰腾咨询）认为，在纵向一体化的时代，谁拥有产业链最核心的部分，即意味着成功。纵向一体化战略能否取得成功，关键在于企业是否能否控制产业链中的最关键最核心部分。
企业如何过冬，并且保持竞争力。.Yintl(鹰腾咨询)认为企业必须进行精细化管理。Yintl(鹰腾咨询)所倡导的精细化管理念被国内大型集团推崇，其中所倡导的“一个体系、两个框架、三个体系”对企业企业过冬具有实效价值和意义。
