爱华网当在一个新市场已经失去先发优势时，作为领航者，该怎样利用现有资源，在短期内翻盘？2007年年底，钟易良笑得很开心。其麾下的奥图码中国区在这一年终于扳回一局，首次扭亏为盈，比起一年半前他刚接手时，业绩增长达3倍。在投影机领域，奥图码在全球都可谓佼佼者。这个成立于2002年的年轻企业，背后依托的是富有盛名的中强光电集团，后者是全球最大的投影机制造商，在此方面有着多年的历史。作为中强光电的品牌企业，奥图码成立短短几年内便踢开了欧美市场，在美国、加拿大、墨西哥，英、法、德等国家的市场占有率都数一数二；在亚洲的许多国家，奥图码也表现良好。尽管如此，对于中国来说，奥图码仍一度颇显陌生——直到2004年下半年，它才姗姗来迟。而且在随后的时间里并未掀起波澜，连续3年亏损。2005年，其在中国的销量甚至只有5000台。而事实上，“从2006年的数据来看，在投影机领域，美洲市场占40%，欧洲约37%，亚洲占据23%左右的份额。而其中，中国占到1/3强，可谓兵家必争之地。”钟易良对《中外管理》分析说。aihuau.com但要怎样争？2006年5月，钟易良加盟奥图码，出任其中国区总经理一职。他所肩负的，正是这一使命。摒弃最安全的选择“现在随便你降落在哪个省份，都会有穿奥图码制服的员工来迎接你。”钟易良笑呵呵地说。现在，奥图码中国已经拥有70多位员工——放到制造工厂里这是个极其微不足道的数字，但在投影机品牌企业里，这样的规模却是创举。这是钟易良的骄傲：“在中国市场排名前10位的公司，没有一家像奥图码这样。索尼的投影机部分，可能连10个人都不到。”之所以如此大规模扩充人员，是因为钟易良从最初就打定了主意要“开源”。无疑，当面对一个连续3年亏损的企业，任何经理人接手，要做的第一件事情一定是做损益两平。因为无须盈利，一旦止亏，董事会自然会给予掌声。且这又是风险最小的选择。但如果遵循这样的思维，今天的奥图码一定还像2006年年中那样维持20多人的队伍或者更少。很显然，当不确定能否开源时，节流一定是最好的选择。钟易良摒弃了最安全的途径。“必须明确做到前三名。只有前三名才会被记住，而且前三名的市场份额总和可达到70%，第四名是赚不到钱的。所以你越是想做损益两平，其实越是很难达到。企业的经营是个良性的循环。领导者是站在船头的，要看远。把目标界定清楚，接下来布局各个方面的方向轮廓就会出来。”而在当时，奥图码的业务人员全国加起来还不到5个。扩充队伍因而成为第一选择。“一切都需要先人后事。”钟易良强调说。在投影机领域，最流行的方式是将产品交给全国总代理。如：东方中原、神州数码都是有名的代理商。早先，奥图码也曾经这样做。但这样做，当品牌知名度够大时，产品很容易推广；而当品牌知名度不够时，代理商要帮忙做推广就需要利润，销量就会更少。而且，也比较难贯穿企业自身的想法。因此，钟易良决定架自己的渠道，采取省代的方式。
迅速壮大起来的队伍很快产生了效力，保证了奥图码与众多经销商的互动。为使各地的工作更为便捷灵活，钟易良还改变了以前市场部人员都由总部统一调派的传统，授权到各地，各个大区都可以自主在当地举办活动，增强了推广力度。在与经销商磨合中，钟易良还格外注意细节。比如：国内的物流中，原来包装是一层纸箱，但常常到了目的地，纸箱就破了。那么必须做两层。“我们还做了一个改变，现在纸箱多数是黄皮纸的，但奥图码的商务机和家用机纸箱都是彩色的，当我要做前三名时，就要把纸箱做成形象墙。”钟易良有点得意。
