中国式管理判系列十七:施振荣与台湾宏碁的超文化管理



 2004年9月,台湾“IT教父”施振荣正式向他亲手创立的宏碁公司告别,为其职业生涯划上了一个完美的句号。

  透过施振荣的商业实践,我们看到了一个华人企业家对中国式管理的彻底颠覆。在对中国传统文化的继承与超越中,施振荣改写了人们对中国文化的狭隘定义。

  施振荣与宏碁的非家族治理

  如果施振荣是一个传统文化的卫道士,就决不会赢得今天的成功和世界范围内的尊敬。事实上,从创业之初,施振荣领导下的宏碁就没有中国式管理的痕迹。

  施振荣在接受记者采访时曾说,“我在创业之初就没有把宏碁当成家族企业,第一天就把所有权与经营权分得很清楚,第一天就是专业经理人式的经营,我在心里就突破了‘家族企业的概念’、‘家天下’的想法。”

  施振荣的突破是一种深层的突破,是对中国传统文化的超越。能够放弃“家天下”的观念,事实上是一种权力观的转变。而放权恰恰是华人企业家最难过的坎儿。

  “要有享受大权旁落的胸怀,要学会不去介入一些事情,让其他同事能够放开手脚去做,然后用事情的结果来考核他们。”施振荣通过具体的行动来实践着自己的放权理念。

  2001年底宏碁集团基本分拆完成后,施振荣虽然成为了三个新集团组成的泛宏碁集团的“大家长”,但他已经开始松手放权,基本上只过问新宏碁集团的IT服务业务,与王振堂一起推动“微巨营运服务”,进行二次创业,将宏碁集团从PC制造转型为电子化服务提供商。

 中国式管理判系列十七:施振荣与台湾宏碁的超文化管理

  在接班人的选择上施振荣也与众不同。施振荣既没有培养出一个对自己的想法全面支持和继承的接班人,也没有让自己的子女接班。他也不希望泛宏碁集团步他年轻时曾经效力的荣泰电子后尘,成为内斗不断的家族企业或成为第二个王安电脑。他很早就开始提拔有自己想法、敢打敢冲,不会萎缩在他身影下的王振堂、李焜耀、林宪明等人。

  施振荣打破了华人企业传宗接代的惯例,在自己离开公司的同时,让总经理王振堂接替他担任董事长兼CEO职位,又任命意大利人GianfrancoLanci(兰奇)担任宏碁全球总裁。

  施振荣说,“在突破家族企业发展瓶颈中,一个重要的方法就是换脑,我做到的是不要面子要性命,面子在华人中很看重,但我就能在很多时候不要面子而保全了企业的性命,这体现在宏碁的变革中。”

  因此,施振荣完全抛弃了中国式管理所推崇的“面子文化”。在残酷的市场竞争中,顾到每个人“面子”的结果,可能就是企业的覆灭。

  突破文化障碍:宏碁国际化启示

  宏碁国际化取得成功的关键,就是因为它具备了全球化思维。宏碁在欧洲取得的辉煌成就,就主要是靠欧洲本土人才。国际化企业必须由国际型经营团队来打造。

  事实上,宏碁国际化的成功是失败换来的。1990年,宏碁并购美国高图斯(Altos)公司,就是一个失败的案例。而失败的原因乃是高图斯公司原有的员工难以融入宏碁的企业文化,双方沟通起来非常困难。

  施振荣对华人企业国际化之艰难深有体会,而华人企业国际化最深层的障碍就是文化。在华人企业国际化过程中,中国传统文化处于弱势的地位。国际人才需要更大的信任和尊重,而中国传统文化中恰好缺乏对人的信任和尊重。

  可贵的是,施振荣认识到这一点之后,能够以海纳百川的精神,去做华人所不能,他身上的宽容与中西文化的兼容并蓄,远远超出一般的华人企业家。他任命兰奇这个洋人为宏碁全球总裁可谓开华人业界之先河。一贯以打造华人品牌为己任的施振荣,竟将宏碁的命运交到了一位意大利人手中,就连见惯大场面的《纽约时报》、《华尔街日报》也纷纷表示,“这项升迁,实在不平常。”

  这是施振荣退休之前所做出的最后一项重要决定,也是宏碁要将国际化之路走向纵深的重要抉择。华人企业国际化的最大难题,在于缺少国际化人才。从宏碁国际化进程可以看到,在欧洲起初由于缺少本土人才成绩平平,在美国更是连吃败仗。而一旦放手起用国际人才,宏碁竟一跃成为欧洲笔记本电脑第一品牌。

  华人企业很难吸引和保留国际人才的原因固然有很多,但根本上还是文化。华人企业国际化过程中虽然也会去了解西方文化,但对西方文化的了解往往十分表面和粗浅。很多华人企业以为,尊重对方的习俗就算是懂得西方文化了。而实际上,这还远远算不上文化融合。真正的文化融合乃是接受对方的价值观,甚至在信仰层面上能够与西方人真正对话,而不是仅仅容忍对方的信仰。

  施振荣任命兰奇为全球总裁,一方面为国际人才示范了一条晋升之路,另一方面也为集团今后的国际化打下了扎实的基础。事实上,尽管宏碁的国际化已经取得了相当的成就,在施振荣看来,还有很大的差距。把总经理给外国人做,则意味着宏碁的国际化进入了一个全新的阶段。

  宏碁国际化之路启示我们,那种企图以中国文化一统世界的中国式管理幻想,只会给华人企业的国际化带来更大的障碍。

  淡化中西差异:宏碁文化整合之道

  任命兰奇为全球总裁,无疑会引起宏碁公司中国员工一定程度的不满。但宏碁在这件事上无法达到中国式管理“安人”的目标。

  新任CEO王振堂在记者招待会上为兰奇呼吁:“公不公平不重要,输赢才重要”。因此,兰奇升任总裁体现了宏碁“赢”的精神,至于文化差异则是次要的。

  事实上,中国企业往往夸大国际化过程中的文化差异。而如果换一个角度看问题,文化差异并非那么可怕。中国人和西方人在性格方面有差异,但在商业文化的认同方面,并无本质的不同。因此,宏碁认识到在企业中奉行全球统一的“赚钱商业文化”是非常重要的。因为只有抓共同点(业绩),才能让国际人才看到一视同仁,才觉得有出头的机会。

  施振荣认为,全球各地的文化虽有不同,但商业文化的差异就少得多,毕竟赚钱的道理还是一样的。对于中国文化和西方文化的整合,如果仅从商业方面考虑问题,会使文化的融和变得简单化。

  施振荣对商业文化的看法,实际上体现了一种文化形态论观念。所谓文化形态论,是指不以地域来划分文化,而是从超越地域的文化的本质来划分文化。按照文化形态论的观点,不存在东西方文化的差异,而只有农业文化、工业文化、后工业文化等文化形态的差别。从文化形态论的角度来看,处于同一时代的各国,尽管地理位置不同,但文化是相通的。

  因此,如果我们秉持文化形态论观念,就不会陷入中国式管理的文化偏见论泥淖。这对于华人企业的国际化,无疑是十分重要的因素。施振荣从商业文化的角度来看待国际化进程中的文化融合问题,实际上远远超出了中国式管理独尊中国文化之境界。

  超文化管理:宏碁管理的精髓

  从家族企业的非家族治理,到国际化进程中的中西文化融合,以及国际化中文化差异的淡化处理,施振荣都超越了独尊中国文化的中国式管理陷阱。

  正因为如此,宏碁才能够建立一种真正以人为本的企业文化,成为一个全球性品牌,和一家真正意义上的华人国际化企业。与一般华人企业的股权高度集中完全不同,宏碁股权之平均和分散,在全世界的科技企业中也是十分罕见的。从集体创业开始到推动员工入股,施振荣就一直向同仁灌输这样的观念:虽然我是“龙头”,但不是老板,我和大家一样都是伙计。

  施振荣说,“我们在讲究效率和责任之外,加入了对人性的尊重。”然而,效率和责任并不是西方管理科学的专利,对人性的尊重也不是中国哲学的特长。因此,施振荣不愿将他的企业管理归类为西洋的或是中国的管理模式。“或许你可以说它是中西合璧的”,施振荣说。

  

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