2.0时代的赢利模式 2.0时代的图书中盘新赢利模式



读高建华先生新作《2.0时代的赢利模式》之后,颇有感触,遂成此文。

   随着市场的转化,出版行业从原来的成长市场发展到现在的成熟市场,也就是从短缺经济阶段过渡到过剩经济阶段(1.0时代),乃至丰饶经济阶段(2.0时代)。在新的时代,对消费需求的准确把控,是一个图书中盘商得以健康发展的保障。

   很多图书经销商并没有意识到现在时代的变化,我们随之需要调整的是整个经营模式。在这些人眼里,目前的图书市场的萎缩是自然、暂时的,他们被动地盼望市场回暖的一天。事实上,不对自身经营模式进行改造,只是进行局部的零敲碎打——或者扩大库房面积,或者加几个人手,或者上局域网等等,是无法改变利润微薄的局面的。我们面对的是图书品类极度丰富,消费者的选择趋于多样化、个性化的市场,如果还是按照以前的模式运营,只能造成一部分图书动销,大部分图书退货的局面,其结果是,我们在经营过程中耗费了极大的流通成本,对于中盘商来说,流通成本的增加,对其净利润的削弱,有时候是致命的。

   1. 观念刷新:不做温水中的青蛙

   在2.0时代,首先要改变的是观念,我们面临的是市场阶段的转化,而不是一个行业常规的起伏,我们必须明白现在是转变经营模式的时候了,如果还是按照现在的模式继续“优化”下去,只会加速我们的窘境。

    2. 明确定位:选择角色胜于选择品种

    现在做图书批销已经不能只是商品的倒进倒出了,这样简单操作的结果,就是我们的利润空间只是买进卖出的差价,随着经营成本的提升和批销折扣的降低,这种差价显然是不断降低的。因此,我们应该根据自身的能力和资源,来确定我们的新定位,现代的中盘商,有做前向一体化,进入零售环节,有做后向一体化,进入出版环节,而有的是把自己的服务功能加强,成为下游分销商的经营顾问和服务提供商。这样做就是要在价值的传递过程中,不断加强自己的价值分割能力,从价值链中得到更多的利润。当然,我们能做哪些,必须实事求是,不能盲目扩张,拔苗助长。物流配送能力较强的,就可以强化自己的物流服务功能;营销能力强的,就可以为下游提供商品采购、店面经营指导的服务;有零售经验的,可以开店,实现业务拓展……总之,定位并不只在于经营什么图书类别,而要有战略性的定位,使企业具有利润拓展的想像空间。

 2.0时代的赢利模式 2.0时代的图书中盘新赢利模式
    3. 营销提升:两条腿走路更健康

    通常图书经销商重采购,轻销售,进了一堆货,而如何把这些货在销售网点有效设置、如何向下游零售店进行推广,我们做得还太少。自认为重点的就往所有店一铺,不怎样的就放在门市,哪个店看上了就拿点。而且很多公司的销售人员就是批销店员,对下游零售店的了解基本限于进货情况或者平时的沟通,既缺乏零售经验,又缺乏对下游客户的实质性了解,更不用说对其进货的指导了。

    4. 客户忠诚:授人以鱼不如授人以渔

    对于下游分销商来说,图书批发商只是单纯地给予供货支持,并不能绑定他们。一旦市场上有能提供更好的图书、更好的折扣的供应商出现,他们立刻就会弃你而去。要提高客户的粘着度,应该真正以客户为中心,建立从外至内,从客户到自身的业务模式,既能对客户的商品需求迅速反应,及时供货,又能对客户的图书结构、门店管理提供指导和帮助,并主导区域的图书推广活动。只有和客户在各个环节、流程实现多头链接,才能提高其转移成本,使其无法摆脱你的服务,因为商品交易的转移可以很快,但模式的调整则要困难得多。目前我们看到的,往往经销商对图书一知半解,对门店经营更是只有听零售店唠叨的份,遑论为下游客户提供人才培养、资本运营方面的咨询了。所以说,目前大多数的图书中盘还只能是批销商,而不是真正意义上的经销商。

    5. 员工发展:从业务型人才到管理型人才

     多数图书经销商都已经发展到一定的规模,以前的夫妻店越来越少,进货有采购主管,销售有门店经理,似乎还蛮正规的。但许多经销商还是很快就遇到了瓶颈,人多了,管理越来越难,烦了干脆就还是自己上。其实业务技巧的培养固然重要,而让员工学会管理技能,使老板逐步脱离琐事,把握公司战略,是非常重要的。我们多数经销商还只是在人员的业务技能上动脑筋,动不动就这考核那考核,忽略了管理能力的培养和考核,其结果自然就总是感觉招不到好的员工,却不知真正的症结在于自身。

  

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