爱华网信息化把世界推平了，把所有的围墙都推倒了。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，信息化是世界的大趋势，也是显著的环境变化，企业未来生存首先必须过好环境关，也就是要抓好（本文来自博锐邓正红专栏）信息化建设。由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以企业必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。 按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式：扁平结构和直式结构。扁平结构就是管理层次少而管理幅度大的结构；直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次就多，管理人员就要增多，相互之间协调工作就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加，上下级之间信息传递容易发生遗漏和失误，指令的下发和情（本文来自博锐邓正红专栏）况的上报也比较迟缓，办事效率比较低，容易助长官僚主义。而扩大管理幅度，可以减少管理层次，组织机构可以相对简单些，所需的管理人员、时间和费用要少，上下级之间信息传递的渠道可以缩短，从而大大提高工作效率。 层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不（本文来自博锐邓正红专栏）变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。aihuau.com 在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大（本文来自博锐邓正红专栏）量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”□即在同一时点向所有对象传送信息□传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。 邓正红企业未来生存管理理论强调，柔性生存将是企业未来生存的大趋势。随着经济全球化与信息技术的发展，用户需求日益多样化和个性化，产品技术含量和研究费用增加而产品寿命周期缩短，市场竞争全球化且不断加剧，经济环境日超复杂，企业经营环境动荡且不确定性加大。越来越多的企业注重增强企业柔性、敏捷性和自适应以应对日益（本文来自博锐邓正红专栏）动荡的、不确定的环境。柔性、敏捷性和自适应已成为企业在不确定环境中求得生存与发展的关键，从而日益受到企业界和理论界的关注和重视。 战略管理学家Ansoff 在评价企业的“柔性”时指出：企业要适应环境，一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识，特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。
对于柔性组织，我们可虚拟扁平化。虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传（本文来自博锐邓正红专栏）递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。 虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字（本文来自博锐邓正红专栏）神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。 正是由于垂直的科层式管理与协同制造的大规模定制之间的矛盾无法相容，才引发了一场从科层制到管理流程化(扁平化)，从手工化到信息化，从关注企业内部到供应链全过程的管理大革命。知识经济时代大大不同于工业经济时代，管理不再只是务虚，而是通过现代化的信息手段，将最新的管理思想与管理模式贯穿到具体的工作流程中。但是，目前（本文来自博锐邓正红专栏）业务流程重组在大多数企业并没有取得预期的成效，主要原因是多数企业在实施业务流程重组时，没有认识到集成化计算机信息系统对业务流程处理的支撑作用以及信息技术应用只有对原有手工流程的改变和创新才能产生效率与效益的变化，才有可能建立起高效和灵活反应的组织，以应对市场环境的瞬息万变。 海尔集团提出的“业务流程再造”，是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客。而新流（本文来自博锐邓正红专栏）程的两大特点：扁平化与信息化，即以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线的组织机构；而各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 海尔集团根据国际化发展思路及时对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。海尔集团正是在流程化的基础上，通过SST为手段，（本文来自博锐邓正红专栏）用市场链把各流程有效的咬合起来。结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次。 为了提升企业的竞争能力和反应速度，格兰仕走上了扁平化道路。调整后的格兰仕共有1.1万多员工，而管理人员只有200多人。同时在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。因为从企业内（本文来自博锐邓正红专栏）部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现；从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。
