爱华网在市场竞争的年代，企业活得怎么样，完全取决于企业手中所掌控的资源以及整合资源的能力。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，现阶段的经济环境决定了企业必须重视（本文来自博锐邓正红专栏）自己的基本生存，必须突破有限资源对企业生存制约的这个最大瓶颈，并通过整合有限资源为企业未来生存提供保证。在当前经济全球化、经济制度走向大同的时代背景下，企业持续经营所面临的内外部环境日趋复杂，单一的诸如技术暂时领先、资金优势、政策保护、市场渠道优势、管理方法等优势，很快就会被竞争对手或（本文来自博锐邓正红专栏）是新加入者跟进、模仿、甚至很快超越，难以形成持久的优势，企业必须重视自主创新，进行持续的全方位的创新，方能把大众化的有限资源变成企业独家使用的生存优势和核心资源。从系统经济学的角度，可以将企业赖以生存和发展的资源分为硬资源、软资源和机会资源三种类型。硬资源包括设备等自然资源、劳动力资源、产品等要素；典型的软资源有管理水平（包括管理方法、制度、能力等）、技术、信息、知识等。一般来说，软资源对硬资源起着组织和序化的作用。硬资源的使用和占有具有排他性和非共享性，即不可能同时被两个或两个以上的企业所拥有。而软资源的利用则由于扩散效应而具有可共享性。机会的性质介于硬资源和软资源之间，一方面它和硬资源一样具有不可共享性；另一方面，它和软资源一样没有具体的物质形态。由于经济资（本文来自博锐邓正红专栏）源的稀缺性，企业经营中资源的获取势必要考量成本并进行边际分析。从企业可持续发展的角度出发，在市场经济条件下，作为追求利润最大化的企业，它所追求的不应是短期的成本最低、利润最大，而应是追求长期代价最低、收益最大，即企业持续经营过程的成本趋于最小。这自然就要求企业创新性地综合利用所掌控的有形资源和无形资源，通过制度创新和管理创新提高效率、降低成本，进而以最低的成本赢得企业的发展。aihuau.com邓正红企业未来生存管理理论指出，资源整合能力是企业软实力作用于硬实力的表现，这种作用模式长期坚持下去，就构成了企业的核心生存力。海尔集团是中国到目前为止发展速度最快、发展质量最高、发展规模最大的家电企业，海尔之所以能取得这样的成果，关键是海尔正逐步形成自己特有的核心生存力，集中体现在自主创新上，并且是独到的、差异化的、快速的创新。海尔所有的文化都可以归纳为一个核心：创造中国自己的世界级自主品牌。海尔所有不同时期的文化创新都是在为这个有民族家电产业使命感的文化命题做创新性的解释和行为推动。在海尔内部的微观文化创新方面，有生于无、人人是人才、企业如同斜坡上的球、品牌是帆、用户永远是对的、与狼共舞等诸多的亚文化系统在为其创造中国自己的世界级品牌的终极目标做着微观（本文来自博锐邓正红专栏）的文化推动。海尔的文化创新实践不仅推动了海尔自己的发展，也推动了中国家电产业的整体进步。一个明显的例子便是，海尔在中国家电业每一次战略转型期都为整个行业注入了文化的推动力量，都为这个阶段中国家电产业的资源状况找到了抱负和方向。海尔的自主创新，就是及早地把自己放在全球化竞争的大环境中，在抓住外部环境有利机遇的同时，去塑造企业自身的竞争力。海尔提出“要中国创造，而不能只停留在中国制造的阶段”，就是抓住了全球产业链大转移的有利时机并发展了自己的制造能力，靠创造来赢得全球竞争力。海尔及早提出的“出口创牌而不是出口创汇”，就是说，出口不是目的，创造中国的世界级品牌才是目的。海尔（本文来自博锐邓正红专栏）认为，中国市场拥有的全球有竞争力的生产要素环境，让中国家电产品在全球范围内具有了价格竞争力，而生产要素环境优势具有时间性。这也影响很多企业把出口创汇这个手段性的追求转变到对目的性的追求上来。6年前，当中国家电企业忙于在国内市场比谁的价格更低的时候，海尔便把眼光放到了国际市场上，果断地到全球家电市场的高地——美国投资建厂，此举从一开始便演变成一个到今天为止还在争论的产业思辨课题。海尔到美国投资是创造中国世界级品牌文化的一个阶段性的结果，而不是一个或然的冲动，它是海尔文化的产业行动，之所以造成巨大的产业争论，是因为海尔的抱负与中国家电产业的资源状况形成了前所未有的矛盾。到美国去投资是海尔创造世界级品牌文化的挑战性创新。海尔技术创新的过程表明：技术创新不是为了技术而创新，而是为了有全球竞争力需求的产品而创新。海尔的技术创新是根据用户的需求来开发产品、开发市场，为用户找产品，而不是我生产什么，用户就买什么，所以，海尔推行的是一种倒流程：消费——流通——生产，而传统的模式则是生产——流通——消费。通过这种模式，科研开发的课题应当围绕市场来做，而不是围绕技术来做。海尔建立了适合本企业使用的中外专利数据库系统，还按产品门类、技术领域建立了有针对性的专利文献库，为专利管理人员和技术人员进行业务管理和技术开发提供了高效、便捷的途径，成为海尔集团产品开发和专利保护的基础手段。通过专利文献检索，从国际范围内挖掘技术创新点，寻找技术合作开发方，进行方案比较等，有助于选准课题、避免重复开发、明确攻关重点、缩短开发周期、（本文来自博锐邓正红专栏）提高产品工艺可靠性、提高效率，并为技术引进、出口贸易、海外建厂等提供决策依据。开发人员在着手开发某个产品或技术之前，都会主动检索、分析在先专利，在开发中主动避开并超越在先专利，通过有效创新形成新的知识产权，从而提高了自己的开发效率和水平。在海尔，一项新技术、新产品的开发，首先由销售系统、技术开发系统从市场获得用户的需求，通过对用户的需求信息进行综合分析，提炼消费者潜在的需求点，在此基础上确定新技术新产品开发思路。随后，对待开发的技术进行国内外相关专利检索、分析比较，确定方案，充分发挥面向市场研究开发和（本文来自博锐邓正红专栏）开展技术创新的优势，努力形成拥有自主知识产权、具有较强竞争能力的新技术、新产品。在满足、创造消费者的新需求的同时，培育富有活力的新的经济增长点。
作为我国第一个国产化大乙烯项目，茂名石化承担了“应用自主创新技术探索大型乙烯国产化之路”的艰巨任务，他们勇担风险迎难而上，严密组织精心指挥，使投资80多亿元的我国首个百万吨乙烯工程于2006年9月一次安全经济投产成功（同时实现我国首次研制的大型裂解气压缩机等关键设备安全稳定运转）后，一年来不仅为市场提供高质量乙烯化工产品280多万吨，有效拉动区域经济（本文来自博锐邓正红专栏）增长，而且实现销售收入200多亿元，实现利润25亿元，向国家缴纳税金10多亿元，同时外排废气、废水全部合格，被评为国家级环境友好企业，取得了良好的经济效益、环保效益和社会效益。中国石化大乙烯自主创新技术之所以在茂名石化取得成功，首先是科学统筹，集中了全系统的人才和资源，发挥了集中力量办大事的优势，为大乙烯首开国产化先河创造了基础条件；其次是茂名石化对自主创新始（本文来自博锐邓正红专栏）终怀着坚定的信念，为又好又快发展我国乙烯工业和支持民族装备工业的发展，始终发挥勇于承担风险迎难而上的精神；第三是在建设和生产过程中精心组织、精心指挥、精心施工、精心开车，依靠科学管理和训练有素的员工队伍，把风险降到最低程度，确保开车投产万无一失一次成功，确保开车后迅速实现平稳生产并创出应有效益。中国石化将自主创新开发的大乙烯技术，在新工艺开发和装备国产化上取得一批重大成果。茂名石化乙烯新建64万吨/年乙烯裂解装置采用了由中国石化与美国鲁姆斯公司合作开发的乙烯专利技术，是世界上首次由乙烯专利商与乙烯生产商联合开发的全流程乙烯工艺。茂名新建乙烯裂解装置的设备国产化率达87.7％，其中包括大型乙烯裂解气压缩机、大型冷箱等关键设备；同时，新建目前国（本文来自博锐邓正红专栏）内最大的30万吨/年聚丙烯装置采用了由中国石化独立研发的改进后第二代环管法先进工艺技术，新建64万吨/年汽油加氢、46万吨/年芳烃抽提、10万吨/年丁二烯等装置也采用了中国石化自主开发的核心技术和专有技术，成为自主创新技术应用最多的大乙烯项目。茂名百万吨乙烯投产一年来，经过持续技术攻关，消除生产瓶颈，提高管理水平，自主创新优势显示出了众多的市场竞争优势：一是投资成本低，新增乙烯生产能力投资只有1.2万元/吨，远远低于目前国内新建乙烯项目乙烯生产能力投资2.5万元/吨至4万元/吨的水平；二是规模效益好，我国首座30万吨/（本文来自博锐邓正红专栏）年聚丙烯装置投产第一年就实现产量达标和超越，生产优质聚丙烯产品30.6万吨，成为茂名乙烯赢利的拳头产品，汽油加氢、芳烃抽提等国产化新装置也取得较好规模效益；三是管理费用省，茂名乙烯化工产品完全加工费用大幅下降到行业先进水平，2007年以来已减少生产成本2.4亿元。 在实现大乙烯新装置安全开车和平稳运行基础上，茂名石化又及时提出“大乙烯要作大贡献”新理念，组织职工瞄准国内外同行业先进水平，通过优化资源配置、优化生产操作、优化产品结构的“三优化”，努力（本文来自博锐邓正红专栏）提高经济技术指标，使自主创新优势得以持续有效发挥。投产至今，他们紧贴市场变化调整产品结构，开发了30多个牌号新品种，仅近期增产市场紧缺的聚丙烯和高密度聚乙烯专用料一项就增利1000多万元。
