爱华网1994年克兰非尔德大学和皇家市场研究中心发布了名为《变革的挑战》的报告，其中指出了五个方面对营销的挑战：（1）迅速变革的步伐。主要是时间周期更短、产品生命周期变短、顾客偏好变化变快等，对营销的挑战主要表现为企业需具备迅速开拓市场的能力；企业开发新产品需要更有成效；营销方法要富有灵活性；提高需求预测的准确性；企业要具备最优定价的能力。（2）流程再造。主要是敏捷制造和控制系统的应用、替代材料的出现、微电子技术和机器人的发展、以质量为中心的思想的渗透等，对营销的挑战主要表现在微细分市场上进行营销；找到方法从单一交易为中心向建立长远关系转变；使顾客忠诚更长久。（3）市场环境的挑战。主要是生产能力过（本文来自博锐邓正红专栏）剩、利润降低、增长缓慢、竞争激烈、降价销售、削减成本，其挑战表现为差异化提高利润；需开发新市场，精耕、深耕市场。（4）顾客的挑战。主要是顾客需求更多、期望更高、知识更多、购买力量集中化、购买行为更复杂，给营销带来的挑战主要是找到更接近顾客的方法；管理复杂的多市场渠道。（5）国际化的挑战。主要是竞争者更多、竞争更激烈、利润更低、顾客选择更多、市场更大、不同顾客的需求更多，给营销带来的挑战表现为重构企业在国内的运作模式以面对国际竞争；在更大更多的不同市场实施以顾客为中心的理念。
在企业外部环境不确定性（市场、政策、消费者需求个性化、竞争的无边界化等）迅速增加和变革性技术随时可能出现的今天，顾客导向的弊端也不断显现。只关注了现有需求，忽略了潜在需求；而且市场调研在人们的需求达到较高阶段时作用也有限（如对一些娱乐性的消费就很难有效），正如欧洲市场营销之父皮埃尔—艾非教授所言，企业想倾听所有消费者的意见只是一个幻想，因为消费者（本文来自博锐邓正红专栏）没有能力说清他们的愿望到底是什么，也不可能了解新技术革命创造的新产品。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业的发展如何长盛不衰，甚至保持百年的成功？那就是不断调整改革，坚持与时俱进，在不断变革中实现企业的日新、日日新。只有这样，一个企业的长期、稳定、持续发展才是有可能的。2007年以来，茂名石化按照 “细分市场、细分客户、贴近市场、灵活经营”的思路，细化营销管理，交出一份漂亮的销售“成绩单”：6~9月份产品均价连续排在炼化企业前列，今年前9个月实现销售收入同比增长10%。aihuau.com一直以来，茂名石化在营销管理方面与先进企业有一定距离。2007年初，在公司领导的鼓励与敦促下，销售中心制定了明（本文来自博锐邓正红专栏）确的奋斗目标：全面完成炼油化工产品销售任务，确保炼油产品产销率不低于100%，确保自销炼油小产品直销率达到75%。他们还提出，要把产品卖出当期的好价钱，力争产品均价排在系统内炼化企业数一数二的位置。负责自销小产品销售的油品二室职工主动提出，为了确保提升小产品均价，不但要优化产品结构，积极跟进市场推价促销，而且要力争提升单一产品的价格。在销售过程中，某些客户在市场不景气时，故意不执行已制定的销售计划，而当市场形势转好时，又通过各种关系找上门来要求分配销售计划。针对此类客户，销售中心制定严格的考核制度。销售中心对液化气产品客户每月考核一次，每月根据《客户管理办法》对兑（本文来自博锐邓正红专栏）现计划较差的客户进行处罚。7月份，销售中心还针对液化气产品客户的管理情况，总结管理经验，召开客户管理推介会，为强化其他产品的客户管理提供参考。针对石油焦产品的开单、外运情况，调运室与油品二室积极配合，改以往1天开3天的提货单的做法为当天的计划当天开单、（本文来自博锐邓正红专栏）谁先开单谁先走货，维护了石油焦客户的利益。通过严细管理，到目前为止，各种炼油化工产品销售业务重大差错率为零，销售计划兑现率达100％，完成或超额完成公司的各项考核指标。销售中心认为，要确保产品销售效益最大化，首先要优化销售结构，即以生产情况为前提，积极做好价高利厚产品的推价促销工作，提高高附加值产品的销售比例，向优化结构要效益。2007年以来，销售中（本文来自博锐邓正红专栏）心根据市场情况和生产实际及时提出优化结构建议，使产品销售结构明显改善。前9个月，通过向市场大力促销高标号汽油，高标号汽油总销量同比增长8万吨。为确保实现最大效益，他们适时推价、稳价，使产品价格紧贴市场。一方面，销售中心按照“细分市场，细分客户”的原则，对各类产品的市场分布、市场需求总量、竞争对手情况进行详细的调查分析，密切关注市场变化。由于信息抓得准，产品价格始终“咬得紧”，保持国内同行业的领先地位，做到量（本文来自博锐邓正红专栏）价齐升。另一方面，结合市场实际，销售中心适时采取多种营销策略，克服市场波动对价格的不利影响。如销售中心针对石油焦产品年初市场不景气的状况，把主要精力放在动力厂燃料的供应上，确保公司内部生产，并针对客户情况适时采取批量优惠销售模式，保证焦化产品高负荷生产下的价格稳定及后路畅通。对石蜡产品实行内外贸互补，根据市场状况实施“翻牌”销售，进一步提高产品价格。销售中心变坐商为行商，从年初开始分批派人深入珠三角走访终端大厂。针对省内市场需求总量基本饱和的现（本文来自博锐邓正红专栏）状，中心领导还亲自带队到福建、浙江开拓白油料市场，为优化增产利厚的轻质产品做好前期准备。目前石油焦、硫磺、白油料终端销售比例有大幅度提高，整体终端销售比例超过79%。他们还培育了珠三角的液化气终端大客户，让液化气产品首次直接进入珠三角市场。 借助公司专门成立化工室的有利时机，销售中心全面履行好与化工销售广州分公司的业务对接和产品市场推广职责。化工室的5名职工分别负责13种化工产品的销售业务衔接工作。他们通过积极跑市场，对比兄弟企业，分析化工销售广州分公司的销售价格，及时向对方提出价格调整建议。室主任龙（本文来自博锐邓正红专栏）起龙多次跑市场，与化工销售广州分公司对接，提出修改聚丙烯H值的建议，让聚丙烯共聚产品卖个好价钱；职工梁文基积极跑市场，了解客户使用和需求情况，推销高压聚乙烯落地料。5月份，职工吴志军通过市场需求分析和价格比较，发现聚丙烯共聚产品比均聚产品受用户欢迎价格也高，他马上向销售中心反映，通过销售中心与化工分部的协调，使共聚产品产量比例由去年28.68%提高到75.44%。
