爱华网进入2007年，家电行业的竞争日趋白热化，不论是国内企业，还是跨国巨头都面临着残酷的竞争。曾经以打“价格战”而占据国内大部分市场的国内家电企业，面临着平均行业利润已经下降到1%以下的市场，再也无法挥舞起“价格屠夫”的屠刀，来攻城略地了。从宏观环境来看，人民币的升值、出口退税的降低、国际贸易保护主义的盛行都极大消减了国内家电企业的竞争力；从微观环境来看，行业利润的极度微薄化也迫使家电行业不得不寻求新的突围战略。
长虹进军彩电上游产业链的战略
创立于1958年的长虹电器，经过40年的发展，即在1998年的倪润峰时代，无论是生产规模还是销售额都达到了国内家电业的顶峰。倪润峰通过规模化经营，从20世纪80年代开始，共发动了3次价格大战，一举使得长虹的市场占有率达到国内市场的第一。但长虹的国际化步伐却一直并未迈开。直到2001年长虹才与美国的APEX公司合作，以APEX的品牌向美国大量出口彩电，通过2年的运作，长虹的出口量占到了当时中国家电企业出口量的半数以上。但由于APEX公司的大量货款赊欠，2003年最终导致他们的合作破裂，这也给长虹的国际化以沉重的打击。
在长虹的国际化遭遇挫折的时候，其他的国内龙头家电企业却都加快了国际化的步伐。在此之后，长虹逐渐加大了其对技术研发的投入，涉足PTV、LCD、PDP等高端产品领域，但众所周知，这些产品的面板专利技术全部都被国外厂商所垄断，当国内家电企业全部都涉足这些产品的生产制造之后，价格战又使他们陷入微薄利润的泥潭。在此情况下，长虹采取的突围策略是与彩虹集团合作，共同出资60亿元（包括政府资金支持和银行贷款）进军PDP玻璃基板的生产领域，以打破国外厂商对上游产业链的垄断。
目前，在国外市场上，由于其对比度和清晰度较好的技术优势，大多以PDP产品为主。而在国内市场上，由于PDP产品的尺寸型号少，加之价格又高无法满足市场需求，因此大多以LCD产品为主。目前国内市场上的PDP产品主要以松下、LG、日立、海信和长虹为主。PDP的平均毛利率要比LCD高出10%左右。但随着PDP产品的型号增加和价格的下降，不远的将来也许会与LCD产品平分秋色。因此长虹所选择的突围战略也许不失为一项有勇有谋的策略。
长虹所采取的手段是通过收购韩国著名的PDP屏生产商ORION公司（拥有等离子屏的300多项专利技术），一举获得等离子屏的生产制造技术和研发专利。其等离子屏生产线将于2008年投入量产，到时其总产能将达到年200万以上，进入世界前5位的行列。我们期待着长虹的这一决策能为中国家电企业带来集体向上游高利润产业链突围的表率力量。
海尔的家电/家居·家装一体化战略
创建于1984年的海尔，在张瑞敏的领导下，如今早已是销售额过1000亿的超大型企业了。（关于海尔的发展及其扩张模式，请参读本人博文—海尔集团的经营模式的多重利用，在此不再赘述。）
经过了创业、品牌与经营模式的确立、高速成长和国际化的海尔，今天同样面临着家电行业利润极度微薄的难题。那么海尔又是如何寻求突围的呢？
其实，早在2004年海尔就提出了家电/家居一体化的模式，只不过那时仅仅针对单个家庭的，没有形成规模效应。今年也就是前不久，海尔把以前没有形成规模化的家电/家居一体化逐步向规模化拓展，以期赢得利润的最大化。海尔与白安居、搜房网等合作，逐步向楼盘装修拓展，提出了IHOME合作计划。即通过家居和家装促进家电的整体营销策略。当然家居和家装行业的利润率确实要比单纯的家电行业不知要高出多少倍。
然而这项策略也不过是海尔在其家电领域实施的一个外延策略而已。说白了还是一个多元化的策略。但这项策略的整体技术含量以及其进入的壁垒并不高，如果其他家电企业也参与到这块蛋糕的划分当中来，海尔又将如何应对呢？却是一个耐人寻味的尝试。
TCL的两条腿联姻战略
在李东升的带领下，创建于1981年的TCL集团如今也已成为年销售额超过500亿的大型跨国企业。其发展的规模和速度都是高速的。目前拥有3个上市公司，海外销售收入已经超过本土销售额。在创业期和高速成长期TCL的主打产品也是彩电，如今也已成为横跨多媒体、移动通讯、核心零部件等多个产业领域。
在国内的家电企业中，TCL的国际化应该说是起步较早的，始于1999年。当时在长虹的发动下，国内企业已经多次陷入价格战的深渊。面对越来越激烈的竞争和日趋微薄的利润,TCL选择了在彩电（规模化）与通讯领域（手机的利润率较高，市场较好）两条腿联姻的突围战略。
2003年，TCL先是并购整合了国际彩电巨头汤姆逊的彩电业务，整合后的公司年产彩电1800万台，一举成为全球最大的彩电生产企业。然而由于战略的缺失，这场跨国婚姻可不算成功。2004年，整合汤姆逊后的TCL并未看准欧洲市场的发展趋势，还在大力生产CRT彩电，而从2005年起，不管是欧洲还是世界市场，平板市场份额的急剧上升，导致TCL在彩电领域出现了多年未见的巨亏。
在彩电行业选择规模化突围的同时，TCL还同时在2004年选择了与阿尔卡特在手机领域的合作，两家成立了合资公司，然而同样由于战略缺失加之水土不服，2005年的年报中TCL的手机也并未如预期那样给TCL带来突围的征兆，同样是巨额亏损。
好在其后TCL及时调整了其战略方向，对彩电和手机业务重新进行了重组和整合。通过战略重组2006年TCL的彩电和手机业务已逐步走出了亏损的泥潭。可以说TCL为其选择的联姻突围战略，由于中国企业对国际并购的陌生而付出了代价，但这也正是迫使李东生采取“鹰的重生”系列企业文化改革的原动力，也同时为中国企业的跨国并购提供了极其重要的参考。
格兰仕的组织结构改革战略
以羽绒起家，创建于中国改革开放初期的格兰仕，直到20世纪90年代才进入家电行业。1992年开始进入微波炉生产制造领域，然而其生产规模在1999年即达到全球最大。仅仅用了7年的时间格兰仕就从一个初级参与者发展成为全球最大的微波炉制造商。那么格兰仕究竟拥有怎样的利器呢？
格兰仕从一开始就采用的是贴牌生产（OEM）的方式，更重要的是他把微波炉的价格降到了普及的程度。可以说格兰仕是在微波炉领域里的“价格屠夫”，就像彩电领域里的长虹一样。然而价格战毕竟是有极限的，到2001年格兰仕的生产制造规模达到前所未有的1200万台的时候，格兰仕同时加大了对微波炉的核心部件-磁控管的研发，格兰仕掌握了所有微波炉的核心研发技术。这样使得格兰仕在价格战方面也有了讨价还价的余地。
但随着其生产规模的不断壮大，组织机构也越来越庞大，正如所有发展中的大企业会患大企业病一样，原有的金字塔式的组织结构越来越不适应企业的发展，即效率越来越低下。另一方面，从2004、2005年开始，国家对出口退税的降低以及国际贸易保护主义的抬头，使得格兰仕的出口效率也变得非常低下，于是为了寻求突围，格兰仕采取了组织结构变革的战略。
从2004年起，格兰仕逐步把原来的组织模式进行分拆整合，成立了13家自主盈亏的分公司。产品策略也有单一的微波炉向空调和小家电领域拓展，并积极采用微波炉模式造就中国乃至世界最大的空调生产基地。这种转型的结果是2006年财年格兰仕不仅实现了历史最高的销售额，而且也实现了历史最高的利润率。
从结果导向来看，可以说格兰仕的突围战略是成功的，但从长远来看，只能说格兰仕在突围战争中迈出了重要一步，而其下一步的战略是否能够成功还有待于时间的检验。
结语
纵观中国乃至世界家电行业的发展趋势，行业的成熟化必然导致利润的微薄化，而这就必然导致相关企业是向多元化转型还是选择更深的专业化。不管是哪一种选择，其最终的竞争都依赖于产品高质量和技术不断创新的竞争。而从以上几家中国龙头家电企业所选择的突围战略来看，除了长虹之外，其他3家的选择可以说都只是一时的策略，而没有考虑到长期的也是关键性的技术创新策略，因此可以断定中国家电行业的并购整合还将继续，直到出现无论从规模、产品质量、核心技术都过硬的行业龙头企业为止。
