爱华网在达能与娃哈哈合资公司最近的纷争中，原董事长宗庆后激愤中总是以乐百氏为例，告诫人们不要忘了乐百氏原经营者被“赶出了疆场”的前车之鉴。其实，类似于乐百氏原经营者的退出还有一个美国版本，数年前，美国玩具大亨维塞尔曼的出局更值得企业家们引以为戒。在“资本运作”的神话中，是作一个战略玩家还是策略玩家，往往需要做出非此即彼的选择。在合资的“蜜月”中两者似乎可以兼得；而在纷争发生之后，寻找破局之路必须从中选择，牺牲或者依从。控制权与控股权哪个更重要aihuau.com黄叙新先生在“失去控制权，进而失去一切”一文中记摘了这样一个案例：美国玩具大亨维塞尔曼认为自己有了解孩子心理的天赋，他也确实也取得了很大的成功。上世纪90年代初，维塞尔曼受聘于布利特.克罗夫有限公司，在负责处理托马斯坦克玩具（一种英国玩具，美国公共广播公司剧本《闪亮时代》中的玩偶人物）营销业务中，对托马斯坦克玩具的包装进行了更新，将这种玩具摆放在了火车站商店和名牌商店里。经过一系列有效的营销运作，很快便达到了销售高峰，产品的年均零售额达到8亿美元。1995 年冬天，他毅然辞职，在曼哈顿公寓租了几间办公室，创立了逸辞碧辞娱乐公司。经过一翻辛苦努力，到1996 年的春天，公司账户上有了13万美元，他将12万美元铺在广告上。资金紧张之际，维塞尔曼成功地说服了美国最大的音乐录制经销商汉德蔓的托利公司购买了逸辞碧辞公司19%的股权。的确，这是实行公司扩张战略的关键。有了这笔资金的支持，在一次授权产品展示会上虽然有数以万计的产品，维塞尔曼的公司却脱颖而出。肯.维塞尔曼引进的电视剧《苔利图贝斯》，到1997 年年底也终于播出。1998 年5月，《苔利图贝斯》剧中的玩偶被引进到施瓦兹地区，引起了成群结队的人们排队购买。一些评估师们认为，那几年，《苔利图贝斯》在美国的南部和北部获取了数十亿的收入。1998 年初，为了公司的进一步发展，维塞尔曼答应了汉德蔓将在逸辞碧辞公司的投入增加到75%的要求 。那意味着，从此汉德蔓将拥有逸辞碧辞公司的绝对控股权，维塞尔曼不再是这个公司的最大股东！1999 年6月，逸辞碧辞公司购买了埃勒维兹公司儿童图书的股权，沉重打击了好莱坞主要音响经营对手。截止2000 年1月，逸辞碧辞公司已经今非昔比，它在世界上拥有6个办事处，已经成为一个羽翼丰满的儿童娱乐公司。公司不断发展壮大，维塞尔曼的梦想眼看就要成为现实。让人们始料未及的是，2001 年夏，也就是“9?11事件”前夕，一切都发生了改变。维塞尔曼出局了！汉德蔓和维塞尔曼开始了无休止的诉讼。他们都没有谈论过究竟是什么原因导致了公司的混乱状态和突然分裂。知情人士说：肯.维塞尔曼在营销上的过多花费导致一向保守的汉德蔓非常恼火。但也有报纸声称：“汉德蔓曾威胁过维塞尔曼，他将不支付任何供应商的费用，所以导致了公司不断走下坡路。”2001年夏，维塞尔曼退出娱乐公司之后，美国的经营类报刊杂志纷纷发表看法。有一篇报道说：“不知什么原因，在诉讼快要结束时，维塞尔曼不得不签署了股权转让协议，将逸辞碧辞公司投票控股权完全交给了汉德蔓。”一位与维塞尔曼交往密切的朋友认为，维塞尔曼的确是一个营销天才，但公司的发展只靠精通营销还远远不够，他还应懂得资本运作，知道“发言权”的份量。否则，一不留神，就会落入资本运作商的圈套。一位一直在密切注意整个事件的评论员说：“失败的原因也许简单，那就是维塞尔曼忽视了遵守‘金钱规则’（即，有钱人制订的规则）的重要性。”一度销声匿迹的肯.维塞尔曼也站出来表白了自己的心迹。他说自己为逸辞碧辞公司倾注了所有精力，把公司当成自己的孩子，带大了它。公司也让他找到了生活的目标。谈及失败，肯.维塞尔曼沉思了片刻说：“只有拥有公司的绝对控股权，才能够实施自己的商业计划，才能达到预期的效果。”由此看来，是控股权使维塞尔曼失去了对自己亲手带大的“孩子”的控制权，“进而失去一切”，控股权比控制权更重要。 战略与策略能否兼得娃哈哈与达能关于合资公司的纷争跟维塞尔曼的故事相比虽然不尽相同，但与逸辞碧辞儿童娱乐公司在控制权与控股权之间的演变有一定的相似之处，可以从中受到有益的启示。如果说控股权是一个战略问题，控制权与策略有关的话，那么能够两者兼得应当是一种理想的状态，但是在实践中两者有时却是鱼与熊掌的关系，宗庆后将其比喻成君子小人的关系。从娃哈哈集团方面分析，它与达能在以控股权的战略取胜，与以控制权的策略取胜之间的博弈，表现出以下的特征：娃哈哈集团对资金的需求在战略上有了变化。1996 年，娃哈哈集团的市场开拓急需资金，宗庆后向法国达能集团联络，双方很快达成协议。宗庆后事后评论道：“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用……”娃哈哈客观上籍此步入高速发展的快车道。也许是急于促成合作，娃哈哈不惜“把好东西先给人家，自己吃点亏亦要让人家满意”，即签订了将娃哈哈商标转让给合资公司的协议。到了2006年，娃哈哈/达能合资公司全年销售收入为140.52亿元人民币，实现利润10.91亿元，娃哈哈集团显然已经有了一定的资金积累。达能欲以40亿元人民币购买杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元的其他非合资公司51%的股权，宗庆后认为这低于投资额，员工不会干，予以拒绝。宗庆后还拒绝了给他个人的6000万美元补贴。从一个集团需要引进4500万美元资金到个人拒绝6000万美元，不可同日而语。在策略上控制权寸土不让的原则受到挑战。此前，我国饮用水市场形成了由娃哈哈、乐百氏、农夫山泉称雄市场三足鼎立的稳定格局。农夫坚持得很好，没有让外资染指；乐百氏迫于竞争的巨大压力，于2000年与达能共同组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，由达能控股（92%），此后创业元老出局；相对于乐百氏、农夫山泉，业内人士形象地称娃哈哈是个“悍妇”。那意思是说，它虽然“嫁”给了达能，但嫁得趾高气昂，而且还能当住家。娃哈哈集团由宗庆后独掌乾纲，不设副总经理。达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入合资公司的管理，均被宗庆后顶了回去。因此可见，娃哈哈坚持控制权不让的决心之坚定。不过“悍妇”不是个美誉，悍，固然是要掌握控制权；妇，则处于夫唱妻随的地位。既要遵守夫唱妻随的规则，又要实际掌握控制权，这样的家庭就很难和睦。事实上，这种控制权寸土不让的原则也时时受到挑战，用宗庆后的话说：“贵方（达能）董事永远有理，随时可以把刀架在你头上”，直至造成了据说目前被对方“任意欺凌的后果”。在战略与策略的夹缝中，非合资企业遭遇争夺战。在战略策略两者有所“暌违”的情况下，控股权对控制权确实不能轻易发威；而控制权却能在一定限度内实现另外的“战略”意图。我们可以称之为另类战略，因为它只能在正常的战略与策略的夹缝中生存，例如达能与娃哈哈的非合资企业的形成。非合资企业与达能发生关系是以娃哈哈品牌为媒的，合资企业使用的是娃哈哈品牌，而娃哈哈品牌的使用权又被转让给了娃哈哈/达能合资公司。这对于达能来说，是允许还是默许，管该还是不该管，是一个容易引起争议的问题；也许它也没有能力加以制止。在这种情况下，非合资企业成长起来了，形成了一个需要解决的“第三者”问题。诚如宗庆后对达能的指责：“贵方委派的董事对我们提出来的发展项目总是不愿投资，要等我们投资了、产生效益了，他们又要硬挤进来了，不给他进还不行，实际上是让中方承担前期投资的风险。”同样，当非合资企业形成一定的赢利能力后，遭遇争夺战就难以避免。 从战略与策略的博弈中寻找契合点
从以上分析可以看出，战略与策略在相互背离或者相互脱节的情况下不能兼得，无论“先小人后君子”还是“先君子后小人”都是如此。达能与娃哈哈关于合资公司的纷争还处于现在进行时，结果尚不得而知，如果说宗庆后的“辞职”不是两个集团合作的终局，那么寻找破局之路必须改变战略控股与控制策略的博弈状态，从中寻找两者的契合点，否则不可能有真正的赢家。从娃哈哈集团的角度分析，应当保持理性：反思战略，确认或者调整自己在战略决策中的话语权是一个基本的前提。在企业内部，战略决定权是建立在控股权的基础之上的，确认或者调整自己在战略决策中的地位，就是要解决好控股权的问题。也许解决的过程需要“艺术”，但是它的结果却是严酷的数字。娃哈哈与达能的股权只有两个百分点之差，失去了控股权令人遗憾，但是目前只能承认和接受这个现状。承认和接受现状不等于现状不可改变，而是说现状的症结在什么地方就在什么地方解决问题，在较低的层次上较劲，如果不是胳膊拧不过大腿，那也往往事倍而功半。娃哈哈要想在控股权上取得主动显然需要付出代价，而且可能存在一个达能不愿意减持、转让的问题。好在股权差距不大，解决的办法总是有的，比如第三方介入、扩股等等。还可以利用娃哈哈商标权的某种争议或者不确定性，娃哈哈作出一定的让步，以促使股权结构的均衡或者逆转。如果改变股权结构的代价或者阻力太大，那就要如宗庆后所说：“大不了不要这个品牌了，另起炉灶！”不过它不应当是一句气话，而应当是一种可供选择的理智的战略预案。调整策略思想，放弃商业政治化操作手法是寻找破局之路的关键。一般说来，战略确定之后应当具有坚定性，而策略则具有更多的灵活性。一定的战略需要一定的策略去灵活的执行，但是策略是靠近战略目标的灵活，而不是相反。不要把灵活当成了灵活主义，把策略当成了战略；也不要把别人策略上的让步当成了自己战略上的成功，那样的确很容易落入圈套。从宗庆后的实际操作来看，可能存在着以控制为战略的误区，他始终没有放弃“几个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营；三是凡合资企业中无论在职或退休员工全盘接收。这种策略上的坚定有其存在的必要，也取得了一定程度的成功，却部分的减弱了在战略上的讨价还价能力，机敏的宗庆后忽略了协议中达能对娃哈哈品牌自主使用的约束这样的战略问题。在战略上的受制于人，不能指望商业的政治化操作手法能够给予扭转，这不是一个可以扭曲执行的问题。况且，合资是战略伙伴关系，采用商业政治化操作手法只能使问题越来越复杂。策略服从战略，无论股权结构调整还是不调整都是双赢的希望所在。资本是可怕的！在这个问题上，中国的不少企业家显然还缺乏足够的心理准备。所谓资本的可怕，是指对于“有钱人制订的规则”，人们在策略上必须服从于它。达能与娃哈哈在合资公司的股权结构如果得不到调整，策略上的强势必须服从于现有战略布局的控股权，尽管很无奈；股权结构如果能够得到调整，策略服从战略就更加责无旁贷。策略在本质上是服务于战略的，而不能把两者的位置颠倒。当然，策略服务、服从于战略，并不是说它不重要，在两权分离的现代企业制度中，两者都应该发挥各自的优势。在这个意义上讲，战略与策略的好处应当兼得，兼得就是双赢。不过它应当建立策略认可战略的基础之上，战略能够包容策略的范围之内。正如媒体所指出的那样，如果达能与娃哈哈双方一定要在法律和尊严上争个你死我活，那么最后的结果很可能与合资公司同归于尽。至于能不能回到谈判桌上，在逻辑上完全取决于双方能否在策略服从战略上取得一定程度的共识。
