爱华网在世界产业分工体系中，因缺乏自主研发和品牌，中国多数制造企业往往处于产业链的下游，充当了跨国公司的生产环节，也就是成为别人的代工企业，为他人作嫁衣。什么是代工企业？通俗地说就是A工厂所生产的产品被B品牌方选中，B委托A按照其提供的原样生产，并标上B的商标，产品由B收购。代工企业以富士康为代表，目前富士康已在世界范围内发展到近百万人的规模，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。对于中国代工企业而言，过低的利润率是心中永远的痛。打造品牌无疑是提升利润空间、提高定价话语权的一条切实可行的方法。特别是在经济形势紧缩的情况下，强势品牌具有较高抗风险的能力和生存空间。对于大多数处在困境中的中国代工企业来说，打造品牌的确是脱离困境的一条好路。但常听到代工企业说，“我们只做代工不做自主品牌的产品，我们不需要做品牌……”。事实果真如此吗？张东利认为，代工企业的品牌建设分为两种情况。一种是企业只做代工，不做自主品牌的产品，如富士康。第二种是既做代工业务，也做自主品牌产品，如宏达电（HTC）。无论哪一种方式，品牌建设都是必须的。那些只做代工不做自主品牌产品的企业也同样需要建设“公司品牌”。因为，只要存在市场竞争，只要存在供大于求和产能过剩的现实，品牌建设就是必须的。即便在没有自主产品品牌的代工企业之间，也需要依靠品牌进行竞争。即使实力如富士康者，依然面临着来自行业竞争对手的威胁。这种竞争在本质上表现为在“公司品牌”之间的竞争。“公司品牌”的知名度和美誉度成为他们赢得更多客户信赖和更大市场份额的关键。未来，没有品牌（公司品牌或自主产品品牌）的代工企业都将面临生存空间越来越狭小、甚至被市场淘汰的困境。但不一定所有代工企业都适合打造自主的产品品牌，在这个问题上如果理解不透，或者简单的将代工企业打造品牌，单一的理解为打造自主“产品品牌”，那将是大错特错，十分的危险。张东利认为，打造“公司品牌”还是发展自有“产品品牌’,完全是企业根本性的经营战略问题，是由自身的优势、劣势、资源和发展阶段决定的，取决于企业构建在企业核心竞争力之上的营销能力、研发能力、生产能力、渠道建设、市场把控能力等诸多前提条件。如果一家代工企业的核心优势在于生产制造、成本控制及品质管理，而不擅长做产品研发和市场营销，那么他应该专注于优势，将代工业务做到极致，取得客户口碑，打造“公司品牌”，力争成为代工行业内的强势品牌，同样可以获得长足的发展。比如，郭台铭在决定进军代工行业之时，就根据自己的优势制定了只做代工、不做自主产品品牌的战略。如果代工企业拥有产品研发和营销的优势，实力也积累到一定阶段，决定实施自主产品品牌的战略，也必须合法守约，遵循商业道德，万不可过河拆桥，伤害客户的利益，不能够以偷取客户技术的手段去创立自主产品品牌。如果以这种不道德的行为创建自主产品品牌，最终只能落得两败俱伤的局面。10多年前的名人电脑和恒基伟业商务通的相互残杀，多少令人惋惜。“永远不做自己客户产品的竞争对手”，这是富士康能够迅速发展壮大的关键性因素之一。创立自主产品品牌可以选择合理授权、资金换技术、并购、合资合作等模式，不得与客户品牌相冲突。
传统观念认为，代工企业一定要做自主产品品牌，以便争取到价值链上较高利润的空间。这个观点在理论上是成立的，但在实践中，却要一分为二的看待。张东利认为，代工企业是否打造自主产品品牌实际上是关乎企业经营战略的问题，与企业盈利能力的相关性并不是如通常理解的那样高。中国制造之所以缺乏价格话语权、盈利能力低，这与产品品质比欧美同行要低很多是直接相关的。也就是说在制造这个环节，其实我们也没有做到极致。这不完全是一个自主品牌的问题。专注于制造环节的代工，虽然利润率较低，但是可以通过大规模量产来获得合理的利润。如果富士康放弃核心优势，也去做自主产品品牌，那么就很难取得今天的成就。打造自主产品品牌虽然利润率高，但也伴随高风险，稍有不慎，往往无功而返，甚至全军覆灭。从世界范围看，像苹果公司这样的以高风险研发和营销模式获取高回报、赢得成功的企业毕竟是极少数。中国代工企业不一定非要走这样的道路。做自主产品品牌与做好制造，完全是两个行业领域和两种思维方式。要知道打造自主产品品牌并非只需资金投入就可以实现。中国制造业的企业家多数是技术和销售出身，加之第一代企业家多数文化程度不高，没有品牌运作的经验，在思维上也囿于制造业物化的思维定式，对概念性、感性的品牌运作规律很难把握，如果贸然去做自主产品品牌，其风险无疑是相当大的。张东利认为，做不做自主产品品牌，完全根据企业家和企业的实际出发，要实事求是的分析，不能盲目冒进。也许对大多数中国代工企业而言，专注制造环节，将品质做到极致，打造出强势“公司品牌”，才是一条比较现实的发展道路。
