企业如何实施绩效管理 绩效管理如何促进企业战略实施



onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核因onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化和行业特性而异

  企业用什么样的人,是决定企业战略的重要组成部分,先有人才战略才有企业发展的战略。我想用两个企业案例,来具体说明不同企业的绩效管理问题:一家企业是百事,是以营销为主导的企业;另一家是惠普,他们以研发为主导。

  惠普的人才战略注重创新和质量,在人员发展方面,他们注重管理技能和辅导技能的运用,对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。从行业的特性、公司的经营战略以及领导风格考虑,惠普侧重于人员的长期发展,创造诚实和优秀的团队合作氛围。惠普员工的福利和工作条件基本相同,股票权利也是根据公司的业绩而不是个人来决定。虽然在做绩效评估的时候,他们有时也做强制排序,但做完排序以后,不一定就会有员工被淘汰。

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  百事处于以市场营销为导向的行业,他们的人才战略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才,这些人渴望成功并愿意接受挑战。从个人工作的工作职责来看,百事强调个人目标,强调个人能力,根据个人的目标和能力来决定是否加薪,同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票。百事12%的增长速度为员工提供了很多的发展机会。百事强调考核,强调最好的发展是在员工的下一个岗位,这是业绩突出的公司最佳的绩效管理做法。百事公司有明确的目标来管理绩效评估,奖励成绩优秀的员工,要求员工完成自己的目标时,不能有任何借口。百事还把评估结果进行等级分布,分成出色、很好、熟练和差几种,出色的占5%,差占3%。

  从两家公司的绩效管理区别,可以看出不同公司的业绩管理区分。比如更注重短期效益的企业,他们的营销部可能会了解每周的业绩情况,甚至每天的工作情况。他们会量化销售业绩,而不量化行为指标。行为指标虽然重要但不是最关键的,尤其对销售部门来说,在做绩效评估的时候,往往采取量化的指标,其中关键的指标不是管理指标,也不是行为指标,而是业绩指标。

  在绩效管理方式的选择中,使用哪种方式相对来说是可以组合的,并不是说某家公司一定要像惠普一样。比如联想,我们在研发团队里绩效考核更像惠普,以项目管理为导向的;销售部门的绩效考核则更像是百事公司。

 

 企业如何实施绩效管理 绩效管理如何促进企业战略实施
  绩效管理要强调业绩和个人发展配合

  绩效管理的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动,以及评估个人的优势和需要改进的地方。我发现很多企业做绩效考核对于业绩更关注,但对个人发展方面不是很关注,我们绩效考核实际上是什么作用?企业绩效考核跟绩效管理到底有什么不同?我的观点就是:绩效管理更强调业绩和个人发展配合。但绩效管理和个人发展又是不同的,在绩效管理过程里,要了解每个人的优势和不足,同时在评估完之后,要关注给予他什么样的培训。

  我们做完绩效管理后,对每个人的优势和不足做了评估,但他的发展意向是否得到了评价呢?我们有没有判断出该给他提供什么样的培训?在2002年我刚到联想公司的时候,公司有800多人,每年的培训经费是37万元,那时候每个部门都不太支持做培训,一是本来工作很忙,另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右,费用增长的背后是需求的支撑,也就是说业务部门现在关注培训,在他们评估完以后,可以看出员工的哪些方面能力还需要提升,大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的,所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。

  当然,还应辅以其他的辅助发展措施进行培训,比如个人教练,我们称之为企业内部辅导。这非常重要,把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分,这也是提升人才储备很重要的一个措施。

  怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等,其实都无所谓,但是对能力的评估应该纳入公司onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制,如果强制排序的话,对最后的5%或10%,都要做绩效管理的继续,帮助他来提升。不管哪个公司,对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效改善计划,否则就很可能形成大锅饭。

  仍以百事为例,他们采用岗位轮换制度,同时对个人进行360度评估以后,加强对个人能力的反馈。公司高层经理对所有有潜力的员工进行审核,通过每一个人的发展计划,包括对新员工进行技术技能培训、专业技能培训、领导才能培训、文化以及价值观的培训等,来设计培训体系。公司强调的是个人发展的重要性。

  关键人才的绩效评估

  无论在什么样的公司,不管从什么层面来讲,对关键岗位的管理,都占有举足轻重的地位。在传统行业里,关键岗位相对是固定的。但是在快速变化的企业里边,有些岗位每年都会更新,所以要强调对关键人才的管理,而不是去强调某个岗位是否关键。着眼于关键人才,因为关键人才决定了企业是否能实现相应的发展战略。

  我们制订了后备人才的档案和培训计划。很多公司都有后备人才库,他们把管理人才和专业人才分开排序,我们做法不同之处在于,我们关注前一百名或前二百名的那些关键人才,进入他们的档案。有个很简单的方法,某个部门的档案,在员工晋升一定级别后就能够打开一个文件夹看到。公司在发展变化的时候,往往很难关注到每一个人,但是如果关注20%到30%的关键人才,那么对公司来讲,就不会因为人员的流失导致手忙脚乱。

  对关键人才管理重要一点,就是考核并区分关键人才和一般人才的业绩潜力。

  对公司内部的组织人员情况,要进行定期的评估。在百事,很多子公司都有一个大表,叫做后备人才计划。在档案里面,包括姓名、服务年限、工作水平、业绩、是否具有提升的潜力、提升的潜力、等级等。一看这张表,就会非常清楚,在某个岗位上面有哪些后备人才,这个人的姓名、是否有某些心理准备、受过相应的培训、工作状况如何,一目了然。在公司内部贴了组织结构图,是一千多名经理人员的简介,公司可以模拟各种人事安排,从而找出最佳的人员流动计划,做出相应的人员调整。

  关键岗位的任命和流动程序,决定于两个指标,一个来自于业绩评估,主要业绩的评估,关键绩效的评估。他的业绩完成情况比如每个季度考核一次,并且是能够考核的。我们用了360度的能力考核,但是在实施的时候,要建立一个有效的评估系统,软性指标包括很多方面,比如领导力、管理能力、个人品德等。如美国要对公司员工的职业道德和反欺诈行为准则进行评估和审计,这个方面也是评估的一个因素。至于多种奖励成果,就不一一阐述了。总之,在评估完了以后,应该配合多种计划,不应该评估完了以后没有结果,onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体现只是其中的一部分,并不代表所有的东西,非物质性的奖励可能更重要。

  我们在做绩效管理的时候,有一个很重要的原则,就是评估团队同时奖励个人,即评估这个团队的业绩同时奖给业绩超标的人。在原来做绩效评估的时候,刚开始发现有70%的奖金奖给了70%的人,结果好多人才,尤其那些业绩超标的人,认为像吃大锅饭,干得好也拿不了多少工资,干得不好的也少不了多少,觉得没有劲头。我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金,理由是没有达标不是他的原因,是外部市场变化快,所以这种绩效激励对整个团队是有害无利的  

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