爱华网解码——统一战线，是销售人员的法宝我最初学做销售的时候，总是急不可耐地要把所卖产品的好处说给客户听，像竹筒倒豆子一般地说完之后，就眼睁睁地等着对方的反应，不幸的是对方往往不以为然甚至毫无反应。我倒是毫不气馁，经常缠住客户再给他说一遍，心里嘀咕：“如果他还没有兴趣，我总不能再说第三遍吧？”值得庆幸的是，我当初有几次遇到了很好的客户，他们告诉我：“你不要老说这些了，其实我是想了解……”这下我明白了，原来应该先搞清楚对方想听什么。再后来，我慢慢发现不同的客户由于身份立场不同，想听的东西也都各有侧重，于是我又总结出来客户是有不同角色的，必须区别对待。那个时候还没有什么系统的销售培训，完全靠自学成材，但是自己摸索出来的往往要比别人灌输的印象深刻得多。——每个人都有各自的角色现在几乎所有的销售培训都会教给销售人员如何区分客户的角色。无论客户是一位个人、是一个家庭还是一家企事业单位，在采购决策过程中都有这样几种角色：● 使用者：产品或是服务在买回去后由谁使用aihuau.com● 评估者：都有谁会对产品或服务品头论足● 影响者：都有谁会对最终购买哪种产品或服务提出建议● 决策者：谁最终决定买不买、买哪种产品或服务某一种角色都可能由多个人来承担，某一个人也可能承担多个角色，这些角色有可能在客户内部，有可能在外界。由于产品和服务越来越丰富、信息技术日益发达和传媒作用日益巨大，客户的决策过程越来越复杂，参与因素越来越多，已经很难遇到只需说服一个人就可以做成销售的情况了。商店的营业员要想把一双皮鞋卖给一个顾客，都要和这四种角色打交道，即使来买鞋的人既是决策者又是使用者，他仍然需要评估者和影响者，他可能头脑里已经带着别人的建议来找某一种鞋，也可能购买前还要打电话征求别人的意见。如果营业员自己能充当顾客最有力的评估者和影响者的角色，这双鞋十拿九稳可以卖出去。房地产公司的楼盘售楼小姐面对来看房子的一家三口，也要迅速地摸清这家人的决策机制和三个人的角色，然后区别对待，对其中的小孩子也不能忽视。这家人来之前可能已经从网络和报刊上获得了对楼盘的初步印象，之后也会征求亲戚朋友甚至其他楼盘售楼小姐的意见。这位售楼小姐当然无法使得所有的影响者都提出对她有利的建议，但是她如果赢得这三位使用者兼决策者的好感，并使自己成为这家人最倚重的影响者和对其他楼盘的评估者，她就有希望做成这桩生意。像案例中的普发集团软件选型这样的大型项目，更是要搞清客户的决策机制和所有参与角色的情况，争取尽可能多的支持。案例中的姚公肯定不是决策者，但他看来是身兼使用者、评估者和影响者三重身份，而且以其作风和人品可能是被决策者信任的评估者和影响者，其作用绝不可小视。——把自己人弄得多多的销售做久了以后，我发现销售高手大多是建立和利用统一战线的行家。怎么来简单形象地理解统一战线呢？一句话，就是要想方设法把自己人弄得多多的，把敌人弄得少少的。这个道理的确很简单，但要在实践中运用就需要体现销售人员的功力了。首先，谁是敌人？商场如战场，竞争激烈而残酷，销售人员常常神经高度紧张，甚至到了风声鹤唳的程度，因为一句口误就可能引起客户的疑虑，稍一大意就可能掉入竞争对手设置的圈套，正是这种戒备心理和多疑习性使销售人员有时神经过敏。客户的一个表情、眼神和随口而出的一句话，都会触发销售人员进行敌我判断，对方的表情、话语背后有什么深意？有何目的？对我有利、不利？是敌是友？有时候遇到错综复杂的重大项目，竞争达到白热化的状态，很难分清客户中各色人物的真实立场，不得不本着宁枉勿纵的原则，不敢轻易相信每一个人。我曾经遇到国务院下属一个部委的项目，局面之复杂、竞争之激烈简直胜过银幕上的任何一部间谍影片，对客户中向我们主动示好的人都不得不保持距离，对特意向我们透露出来的内幕消息也都不得不将信将疑，当时真体会到了在战争时期判断敌我的艰难。销售人员有时候也是比较“好斗”的，与竞争对手斗，与对自己的公司、产品有不同意见的客户斗，与对自己的公司、产品发出不利声音的公众和传媒斗。多疑和好斗这两种习性结合，就使得不少销售人员有了怀疑一切、打倒一切的思维定势，凡是不明确站在自己一边的就是对手、敌人，在交流中遇到逆耳的声音就一定要用雄辩来驳倒对方，让对方哑口无言才算罢休。其实，如同战场上一样，商场上的敌我也是可以转化的，不仅要争取化敌为友，更要从一开始就要尽可能少地设定敌人。虽然绝大多数销售人员都知道尽量不要得罪客户中的任何人，避免树敌，但同时又常常轻易把某人判定为已被竞争对手“搞定”，认定是自己的敌人。我的体会是，永远不要把客户中的任何人设定为敌人，不要对客户中的某个人有一丝一毫的敌意和憎恶。诚然，销售就是和各种各样的人打交道，要接触世间万象，难免有时候会遇到客户中的一些挺“可恨可恶”的人，恶意刁难、毫无诚信、心胸偏狭、无知且自大、贪婪而虚伪，等等，但是只有修炼成一颗平常心，对这一切都能清醒冷静地应付，销售才能升华到一个比较自如的境界。人大多都是敏感的，销售人员只要对客户里某个人有些许的敌意和憎恶，对方都很可能迅速地发觉，随之而来的是对方更强烈的敌意。客户里的任何一个人都只是客户，而不是敌人，即使有的是竞争对手的顽固支持者，是你的强烈反对者，也不要把矛盾挑明，强行对对方进行打压，更不能“撕破脸”，要给这些人将来可能的转化留有余地。统一战线，就是要只设定一个敌人，除这个敌人之外的一切力量都是可以争取联合的。一个客户的项目可能有多个对手参与竞争，尽快审时度势确定谁是自己的最有威胁的竞争对手，设定这个“敌人”后，其他的竞争对手都可以首先加以联合，就像三国时诸葛亮提出的“联吴抗曹”一样，在最有威胁的对手被扼制之后，再调整自己的统一阵线以应对新的主要竞争者。与自己的竞争者都可以联合，对客户中的人更应该尽可能地争取，即使某人不会成为自己的支持者，也不要把他变为反对者。案例中的姚工，是在听菲比讲到维西尔公司的“辉煌历史”的时候表示出异议的，可能菲比的津津乐道在他看来是令人反感的自吹自擂，而且吹嘘的还是在他眼里对普发集团软件项目毫无现实意义的陈年旧账。既然是对项目没有直接影响的陈年旧账，听众对菲比的姑妄言之也都采取了姑妄听之的态度，不会加以重视，因此，如果听众中真有站在维西尔的竞争对手一方的人，也不一定会对此纠缠，而是会选择更有威胁的时机用更隐蔽的方式对维西尔公司进行攻击。所以，姚工的举动的确更像是个人不满情绪的恣意宣泄，而不像是来自对手阵营蓄谋已久的伺机发难。因此，如果暂时无法从其他侧面了解到姚工与竞争对手之间关系的更多信息，不妨先不要把姚工判定为对手的坚定支持者。刚才已经分析过，姚工身为普发集团的信息中心主任，身兼使用者、评估者和影响者三种角色，应该是项目前期技术评估和后期技术实施的主要参与人，若想“绕开”姚工实属不易也不应该。所以，必须竭力争取姚工对维西尔一方的支持，起码要使姚工不会坚决反对维西尔公司。
