德国企业 德国企业的韧性何在



     在此前的文章中,我介绍了以德国为代表的Mittelstand(中小企业集团),如何在全球化竞争中异军突起,并以创造出了自己以人为本的企业文化,从而保持长期竞争力。

 德国企业 德国企业的韧性何在
  但如果你看看本世纪初的媒体和学界的论文,往往充斥着“Mittelstand的终结”这样的标题。许多论者指出,Mittelstand的中小企业多为家庭拥有,守着中世纪作坊式的规矩固步自封,缺乏融资能力,难以适应全球化的竞争,马上会被淘汰。真可谓“十年河东,十年河西”。如今,“Mittelstand奇迹”又成了财经新闻的热点标题。CNN在2012年的一篇报道中指出,Mittelstand的中小企业扎根农村,享有着地方社会的忠诚,员工可靠,技术专精。比如一家铅笔厂,1761年创立,到了iPad的时代依然有着竞争力。其总裁骄傲地说:我们不是上市公司,不用操心季度赢利报告,反而能够精心设计长远的战略。我的曾祖父是位出色的企业家。他不仅教育工人,还给工人造房子,这样才能有更好的工人。如果你有了更好的工人,你的企业就自然而然地有了竞争力。

  这种不稀罕上市融资,而珍惜自己员工的企业文化,恰恰体现了把“人本”置于资本之上的经营原则。对德国中小市场领袖企业的调查显示,这些企业在评价自身的“内在力量”时,79.5%将之归于职工的忠诚,72.9%为职工的技能素质,72.7%为职工的动机,58.4%为灵活性,55.3%为工作环境。可见,这些企业所注重的要素,全是和职工相关的,都把人作为自己的本钱。在这里,你找不到“资本优势”的影子。

  最近一项研究指出,这次全球经济大衰退,使依赖出口的德国受到严重打击。GDP实际缩水达6.7%,劳动生产率下跌7%,前途茫茫,许多经济学家称只有大规模解雇员工,企业才能恢复竞争力。但是,德国的失业率,则从大衰退开始时的9%左右降低到了6.6%,到2012年8月时已经到了5.4%。这不仅是两德统一以来最低的失业率,几乎也是目前发达国家中最低的。一些人往往把这样的表现归结为运气:德国的出口市场很快就反弹了。其实,德国能有此运气,还在于其产品经得起考验,乃至在大衰退的谷底也卖得动。更重要的是,在大衰退开始时,GDP猛烈下跌、市场急剧萎缩,那时企业纷纷停工,根本无法预测即将到来的出口反弹。当今的评论家显然是事后诸葛亮,没有设身处地从企业的角度考虑问题。

  德国公司之所以临危不解雇员工,最大的原因还是公司把员工当作自己的“技术资产”、以后吃饭的本钱。这好比一个木匠,不能因为几天没活儿干就把工具都卖了。旧时的工匠,哪怕饿肚子,哪怕砸锅卖铁,也要保住自己的工具。美国的公司面对这样的险境往往是大量解雇工人,消减费用,保的是资本。德国的公司则不惜用资本供养明明一时没用的人,牺牲资本来保人本。当然,美德企业的不同战略,原因之一是美国公司的员工并没有掌握特别技能,可以很容易替代。德国的员工则是经年累月训练出来的,掌握甚至垄断着精深的专门技能。他们一走,就再难找到人补缺。

  那么,把人都保下来,经济危机如果持续非常长的时间,难道不会坐吃山空吗?对此,德国近年来经历了一系列改革,已经提前作好了准备。首先,德国公司鼓励职工建立“工时储蓄”。在大衰退前,德国公司生意很好,人手不够,需要加班。但公司往往不支付加班费,而是让工人把加班的时间都存进“工时银行”中。当订单锐减、没有活干时,工人可以凭过去的“工时储蓄”拿工资。同时,工人选举的“工作委员会”和资方谈判达成协议,不解雇员工,而是全面消减所有员工的工时,同时也消减工资。大家同舟共济。最后,政府也提供相当的福利。如果公司把要解雇的员工留住,政府提供适当补贴,以减轻企业特别是小企业的负担。这些措施全加起来,就最大限度地降低了失业的可能性。事实证明,在这场半个世纪不遇的大危机中,德国的制度经受住了考验。

  事后的发展,更证明了这种制度的优越。德国经济迅速反弹,订单滚滚而至。历史的经验告诉大家,那些在危机中解雇员工的企业,在经济恢复时往往找不到人手,应付不了订单,坐失良机,市场份额很快被对手抢走。这次危机德国企业普遍不裁员,经济恢复时大家马上都要加班加点,即使危机时“工时银行”有了亏空,也马上都再度填满了。

  不仅如此,德国公司还乘人之危,大肆招募邻国的高级技术人员。2012年4月《纽约时报》报道,西班牙的失业率高达24.4%,德国公司找不到足够的人手,思贤若渴,利用欧盟统一的劳动市场,把西班牙的高级工程师挖来。一个瑞士公司西班牙分部的CEO指出,公司训练一个工程师上岗平均需要6万欧元。丢了这些员工,日后损失惨重。德国公司则完全意识到自己捡到的便宜,对新来的异国工程师异常礼遇,给他们配备私人翻译,并负责一切生活事务。这些西班牙工程师发现,德国的工资比自己在西班牙有工作时还高出一倍,只是税高一些。德国的工时,即使在这个繁忙时期也短得出奇,假期依然相当多。不过,这可不是“懒人”的地方。德国人在班上从来不会打私人电话。早晨和同事见面都非常正式,以某某先生、某某女士相称,走廊里碰到同时随意谈起工作,对方马上严肃地说“我们必须安排正式会议讨论此事”。

  从两德统一到这次世界经济大衰退,德国企业表现出了惊人的韧劲儿。一项调查表明,德国的隐形冠军企业,自我评价最高的一项就是存活能力。有81.4%的企业对其自身的存活能力表示非常满意。对于自身产能利用率表示非常满意的则有53.6%,位居第二。这项其实和存活能力密切相关。另有大致相同比例(53.5%)的企业对员工满意度感到非常满意,53.1%的企业对自身的竞争地位表示非常满意。但是,对增长非常满意的比例不到一半,为48.0%,对利润非常满意的仅38.8%,对消减成本非常满意的比例最低,仅为22.5%。

  这大致反映了德国优秀中小企业的现实:消减成本在德国的制度环境中是非常困难的。因为对员工的福利保障和培训的投入太高,薪酬太高,工时太短,成本很难消减。德国企业也从不将此作为自己的比较优势,习惯于“负重”竞争。相比之下,员工满意度似乎更为重要。这又一次体现了“人本”原则。另外,利基市场的缝隙性、小众性,限制了扩张的空间,故增长很难达到非常满意的程度。还需要注意的是,虽然大部分企业对自己的利润并不非常满意,但研究显示,以税后投资回报率衡量,德国这些隐形冠军企业平均高达9.5%,而《财富》环球500强的企业,在2007年平均才3.5%。这也许说明,德国企业是建立在高利润边际的基础上,尽管比起著名的跨国公司来投资回报率高出一大截,但德国人显然觉得利润还可以更高。

  最可注意的,大概是在企业存活能力和产能利用率上的满意度。这显然是这些企业界定自己成功的首要目标。德国隐形冠军企业中,最老的已经有556年的历史,是1452年创立的Achenbach Buschhütten,目前生产着世界市场中四分之三的铝板轮卷机。最年轻的是生产高级自行车轮的Carbon Sports,2002年创立。中等企业年龄为61年。大部分企业是二战前创立,将近三分之一的企业是百年老店。

  相比之下,道琼斯指数中的企业,只有通用电气是1897年创建。这恰恰是那些十年前高唱“Mittelstand终结”的人忘记的历史:在过去一百多年来,德国输掉两次世界大战,经历了纳粹和东西德的分裂,国家不止一次地被粉碎。但是,Mittelstand这些中小企业,则可谓“野火烧不尽,春风吹又生”。显然,这里的根基不是规模,不是资本,而是人。

  德国经济曾经而且还会大起大落。但是,勤勤恳恳、兢兢业业的德国人的形象,则似乎是永恒的。这并非仅仅一个“国民性”就能解释。“协调式市场经济”,为德国式的工作伦理提供了一个牢固的制度框架:不管你的能力大小,只要你尽最大的努力,这个制度就能使你人尽其才。这就是“人本”的竞争。

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/37176.html

更多阅读

企业号 关注事件 我关注企业的十件事情

我有时候对中国的企业很担心的地方就是它的愿景,它的崇高信仰和追求你找不到,某种意义上看中国的很多企业很像一个商业机构,不像一个企业机构,企业与商业最大的区别是什么,商业是判断机会,企业是要坚持韧性。    在1992年的时候我就

中国人没有道德底线 中国企业的道德底线何在

   按照成王败寇的逻辑,迅速将企业做大做强似乎没有资本原罪。“中概股”在美国资本市场的遭遇阻击却不能不引起他们反躬自省。要想找到世界一流企业的突破口,反思中国企业的道德底线则是必要的。  悖论的困惑  随着中国经济的

员工离职对企业的影响 离职员工的价值何在?

一般而言,导致员工离职的关键要素集中体现在如下几个方面:直线领导对员工的信任程度;薪酬的公平性(包括内部公平、外部公平和自我公平);获得晋升、成长、训练和学习的机会多寡;工作环境的好坏;公司是否给予了员工目的感和强烈的组织价值。

任正非:能工巧匠是我们企业的宝贵财富

这段时期以来,生产系统无论从产值上、质量上都有了很大的进步,我们今天开这个会的宗旨就是要使这个进步更进一步。生产制造是产品线的一个重要环节,它与研发、设计、中试同样的重要。而我们在这方面是十分薄弱的。将来国家在国际竞争

初创公司人员管理问题 初创企业的管理问题

 问:我公司是2002年成立的,从最初的6人至现在的50多人,在管理上出现了很多问题,比如,最近招了一些员工,结果就走了4个人,这样对我们的损失很多,很无耐,但又不知道原因何在?谢谢!   张志学 回复关于初创企业的管理问题   贵公司发展如此迅

声明:《德国企业 德国企业的韧性何在》为网友隱裑灬分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除