经销商知识产权承诺书 经销商怎样进行知识管理?



     有一位姓黄的老板,从小食品批发市场的一张摊床起家。十多年前开始经营小包装食用油产品。

  七、八年过去了,随着生意的一点点做大,黄老板注册了一家商贸公司,有了专门的办公室,手下业务员、主管、财务、搬运工加起来也有好几十人。黄老板的生意可谓芝麻开花节节高,可是,生意大了也有苦恼。

  首先,黄老板钱虽然赚得多了,但哪里赚钱好像自己也不清楚。以前定期去厂家拉一车货回来,客户来了一手交钱、一手交货,清楚的很。

  现在左手进右手出,总也算不清楚账,再加上很多客户都有账期,就更糊涂了。

  还有,公司里面几十个员工,一到旺季就忙得团团转、总是出错。老黄事无巨细都要亲自过问,就连平时出差、旅游,手机都是24小时待机,不是不想放手,是不敢放手。

  最头疼的还是怎么才能管好那十几个业务员。老业务员总是抱怨待遇不公平、牢骚满腹,或者干脆一走了之;新招的业务员基本上啥也不懂,听老业务员的牢骚也摇摆不定。对这些老黄心知肚明,但又没办法。

  其实老黄碰到的问题对很多经销商来说可能并不陌生。尤其是那些刚刚做产品的经销商,虽然有一定的渠道网络和经验,可是该怎么把生意做好,心里还是没底。

 经销商知识产权承诺书 经销商怎样进行知识管理?
  新招的业务员总要培训吧,可怎么教,又由谁来教呢?新老板往往感觉事情千头万绪,无从做起。

  黄老板抱怨道,这么多年了,自己辛辛苦苦把生意一点点做大。这个市场,从专卖店到超市,哪个店的老板他不熟?从打交道的方式到喜好他都一清二楚,到市场上走一圈他就能把最近的生意看个七七八八。

  可是手下这些业务员怎么就做不好呢?怎么进货、怎么和客户打交道,什么都要教,更何况很多东西虽然他心里也清楚,真要讲出来他还真不好讲。

  以上这些问题,归结起来就是知识管理的问题。

  知识管理是一种系统方法,通过创造一个环境,让知识和经验可以很容易地被分享,并能够将知识带到它所需要的地方以帮助做出行动。

  知识管理主要包括知识生产、知识分享和知识应用等过程。

  知识生产

  知识生产包括显性知识生产和隐性知识生产两种。显性知识的生产需要标准化,隐性知识的生产需要案例化。

  显性知识标准化包括两个方面的内容:一个是如何正确做事、一个是如何做正确的事。为了解决如何正确做事的问题,就需要将经销商运营体系规范化。

  (1)通过制度建设使经销商规范内部管理,有力支撑业务运作。制度建设主要包括计划与例会、组织结构、流程规范、人员培训和绩效薪酬体系五个部分。

  (2)将商超渠道、传统渠道、特殊通路、县级分销、市场推广等五大业务流程标准化,让每项业务的业务员都按照统一标准、高效的工作流程办事,加强一线业务人员的执行力。

  为了保证每个经销商都在做正确的事,需要在每个厂家办事处所在的城市制定统一的销售标准,详细规定不同的通路在产品卖进、价格体系、助销方式、货架陈列等方面应该达到的标准。

  随着市场的成熟,对市场的管理也由原先的粗放经营向精耕细作转变,这就要求经销商提升运营管理和生意拓展水平。

  尤其在生意规模逐年增长的情况下,经销商更应该摒弃传统门市作坊的经营观念,在企业内部建立健全一套标准的管理体系,让各个业务部门按照规范的业务流程开展工作,彻底解决“散(队伍散漫)、乱(管理混乱)、空(监控不力)”等管理问题。

  在经销商自身运营规范的基础上,实现经销商与厂家运营的一体化,让经销商站在厂家渠道合作伙伴的立场上,与厂家做好以下方面的配合工作:

  与当地分支机构保持顺畅的沟通;正确、高效执行各类品牌的推广工作及促销活动;严格遵守销售标准;积极反馈市场基础数据、竞品动态、渠道库存和销售数据等信息;双方共同回顾和分析小包装食用油生意的市场表现,有针对性地制定区域市场策略。只有这样,经销商才能与厂家共同成长。

  在厂家的帮助下,经销商很容易做到显性知识标准化。业务员人手一本业务执行手册,按照手册规定的流程去设定拜访路线、跑店、理货、生动化物料布置、搜集终端竞品信息,等等。

  但是,光凭一本手册是无法打天下的。有许多特定的问题要靠经验解决。比如说,面对不同的终端客户,应该如何做客情?对于不同的消费者,各有什么有效的推销手段?经营的产品在当地市场上有什么优劣势,通过什么方法扬长避短?

  显性知识是死的,隐性知识是活的。

  显性知识不能解决许多新问题,如果一味地依赖显性知识,长此以往,业务员将失去对执行手册的信心,使流程流于形式化,老业务员一离职,把知识也带走了。

  如何将经销商、老板及老业务员的经验传承下去?这就需要将隐性知识案例化。

  在每次日常工作例会上,总结问题、提出解决方案后,要有专人将相关知识记录并且整理归类;

  对于每一种产品,有哪些量身定做的推广方法,讨论之后整理成文;

  在每次员工考核时,要求业务员总结考核期内的经验案例并作为考核依据;

  与厂家或其他经销商交流时,要将厂家或其他经销商好的经验拿回来分享。

  通过长期的、制度化的积累,工作中所遇到的所有问题几乎都能在案例中找到答案,知识管理体系才算成功地建立起来。

  知识分享

  在通过知识生产过程将无序知识进行系统化管理之后,需要通过知识分享和知识应用的过程来将知识转化为生产力。

  知识分享,指通过知识交流扩展企业整体知识储备的过程。最主要的是人与人之间的直接交流,如研讨会、学习会和企业培训等;其次是个人通过阅览企业积累的成文知识自学的过程。

  企业内部的知识分享平台,是一个企业,也是经销商团队能够迅速成长壮大的重要手段。企业应鼓励员工积极分享自己在工作中所产生的显性和隐性知识。

  而且当每个新人进入公司的时候,将此分享平台的内容和新人培训相结合。以达到高效率的新人培训计划。

  不过,知识分享要注意两个方面的问题:

  不能让知识被个别人员垄断,知识传播得越广获益越大;要将知识设置不同的权限,一些需要保密的知识只有具备相应权限的人员才可以浏览。

  知识应用

  知识应用,是指利用知识解决问题,从而达到提高业务水平和工作效率的目的。

  知识管理体系的建立,需要用企业文化和制度予以保障。

  首先,企业内部要建立起乐于分享的企业文化。从经销商到业务员都必须清楚地认识到,要将一项业务经营管理好,需要的是整个团队的努力。不愿进行知识分享的人员,业务能力再高,也不是企业需要的人才。

  其次,对知识的管理投入小、回报大,关键还在于经销商要有知识管理的意识,着手建立知识管理体系,包括指定有经验的后勤人员负责知识的管理工作,不断更新工作标准和经验案例,建立电子文档方便共享,组织新员工培训和经验分享会等。

  一个良好的知识管理体系,应达到多赢的目的:企业良性运作以获得更好的利润、新员工一到岗就能获得前人丰富的成文经验、老员工凭借经验的分享在考核中获得相应的回报,等等。

  知识经济并不仅仅是软件经济、网络经济,每个行业都是知识产业。拥有知识是企业竞争的基本条件,而比你的竞争对手更快学习知识的能力则是唯一的、持久性的竞争优势。

  

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