爱华网当前企业大学的学术研究中已有几个理论结构模型。比如1994年Carter提出的"持续变化模型"，从课程的角度来谈企业大学建设，认为内容螺旋和经验螺旋构成课程设计的基础；2001年Prince和Beaver提出"企业大学轮模型"，把理想企业大学的五种元素整合在同一个理论结构中，并定义"企业大学"的焦点是在支持企业目标，协助知识的创造及组织学习；2003年Campbell和Dealtry提出"有机战略模型"，认为企业大学是由组织发展，智能发展及战略发展交接而成。这些模型有助理论层面上的思考澄清，但就如教育领域的理论创新跟学校办学的教育实践会有落差一样，当前企业在创建企业大学时，更需要创建实务的规划指南。
美国的珍妮?C?梅斯特在《企业大学》一书中提出了"设计企业大学的十个步骤"，表示创建企业大学是一个重复的过程，每个阶段建立在另一个阶段基础上。该书是目前企业大学研究的一个主要文献。对刚刚做大的中国企业来说，西方企业大学的管理模式和研究成果价值在于借鉴转化吸收而不是复制，尤其是当前中国企业大学创建的理论研究与操作实务存在断裂的情况下，"国际视野，本土操作"显得更加重要。
在中国企业的企业大学创建研究和咨询中，南天竺机构初步搭建"企业大学创建轴承模型"（如图1），概括"1结合，2实体，3体系，4关键"的企业大学创建1234法，简洁和通俗的语言描述企业如何立足管理现状，有效地创建适合企业需要的企业大学，与学术研究的理论模型相比较，轴承模型显得形象，朴素和实用。以下简要文字做个模型说明。
图1企业大学创建轴承模型
一结合：以企业战略为核心，适应环境变化
人力资源作为企业的核心竞争要素，价值在于通过人才的培养来服务企业的发展，适时、适地提供适才成为人力资源工作重点，企业大学作为企业人才培养的新模式，其建设作为企业的人才工程必须围绕企业的战略、价值观来规划。如同用"轴承"来做形象的比喻一样，企业大学的建设和运行，就是以企业战略为轴承内环，并要在运转过程中适应内部经营小环境和外部社会大环境的变化。同时，企业大学作为一个具有独立性的业务单位，在企业组织中也有自己独立的存在意义，需要我们界定企业大学的愿景和使命，所以把愿景的确定看成为轴承中的一个"滚子"，是轴承模型的重要组成。
二实体：领导机构，执行部门
企业在企业大学创建中要组建虚实两个部门。一个是领导机构，由企业高层组成企业大学创建顾问机构或委员会，高层的参与不是为了表现出对企业大学创建的重视，而在于企业大学的务虚（如愿景，使命）和务实（财政，建制）工作只有企业决策层才能拍板，不是外部咨询单位或下属执行部门能设计的。
企业大学进入筹建阶段的标志是组建执行部门，具体负责企业学院的运行和日常管理，其规模投入和人员配置需要根据企业大学的规划来配套。由于当前企业大学大多脱胎于企业的培训中心，那么新成立的企业大学是仍定位于人力资源部门管辖，还是成为公司的独立运作单位，则需要根据企业对企业大学的价值判断和任务解析后确定。
三体系：课程体系，师资体系，评估体系
三大体系是企业大学这栋人才大厦的三大支柱，企业大学是否办出效果，办出效益就在于课程体系是否针对开发，师资体系是否合适筛选，评估体系是否有效建立。不管是自主建设的企业学院，还是联合开发的企业学院，我们都需要针对企业的人员培训需求，开发出以层级、职能、能力等为维度的课程体系，从而开展针对性的学习培训活动，和常规的企业课程体系的设计比较，企业大学的课程体系，更侧重中高层管理干部的能力开发和培养。
当前国内许多企业大学的师资主要是外部专业人士，如高校学者，咨询顾问，职业培训师，而眼下日益兴盛的是挖掘企业管理者潜能，通过提升培训技能，让管理者兼职企业内训师，这既是世界知名企业企业大学的成功经验，也是时下管理学理论褒扬的新趋势，所以，如何把管理者培训成企业教练是企业大学一项工作重点，当然，这并不否定和外部师资的合作模式，而是重新寻找实现优势互补，相辅相成的方法。
柯克?帕特里克的4级评估模型是经典培训评估模型，在企业大学创建中仍可借鉴来搭建评估体系。"反应、知识、行为、效果"的四级递进评估形式上容易，但具体运用还是有难度。创建实务中，我们需要跟企业的业务、绩效、人员素质等紧密结合，建立综合的评估体系，设计做到有指标，更有适用标准才不会流于形式。企业大学的评估体系可以根据企业不同阶段的企业大学任务来设计，从小项目做起，从具体项目做起，逐步搭建。
四关键：财务规划，制度建设，需求分析，持续改善
在企业大学创建和日常运行中，需要关注财力，制度，需求，改善的平衡。不论是管理需要还是评估需要，企业大学要建立成本会计系统，之所以提出财务规划是因为当前不少立项企业大学的企业决策层过于理想和冲动，没有预见创建的长期性和难度。我们并不倡导企业大学就要建设教学楼宇或投入完善的设施，但足够的预算才能保证企业大学在创建的前2年能够从容些，毕竟，企业大学是企业的战略投入，而不是单纯的企业品牌营销活动或干部短训行为。
我们把课程体系、师资体系、评估体系等教务性质的制度单列规划，因此，本环节的制度建设侧重指机构日常管理及配套细则规划。对那些从培训中心发展而来的企业大学来说，主要是增补和修订原有的制度体系，比如职责体系、学籍制度、财务管理、执行实施细则等。不论初创型或升级版的企业大学，还必须跟企业的人事管理，薪酬制度，晋升制度，绩效管理制度等结合修订，实现企业管理制度的衔接有序和规范严谨。
通常在培训规划中，需求分析主要是为课程开发服务，在企业大学的日常运作，需求分析作为一项日常工作，不只用于了解学习对象的需求、服务课程开发，也成为评估体系的组成部分，提供学员的培训前后反应、行为、能力等的评估参考，让执行部门在企业各人才梯队学习方案的设计上，实现围绕企业战略目的。这涉及到具体的需求分析对象筛选和方法应用。
正如企业的业务运作都有一个PDCA的循环，企业大学的运作本身也是一个自我更新，持续改善的过程。我们将改善分为内外两个层面。外部改善的着眼点是因为当前的企业在创建企业大学时或多或少都有品牌效益的期望，所以，外部改善侧重塑造形象，提供品牌识别，引导社会从知晓到美誉的企业大学品牌过程。内部改善则是自我功能完善，机制更新，企业大学作为新事物，从出现到价值体现需要一个较长的战略实施时间，"持续改善的"意义在于自知自觉，实现企业高层能理解、支持，中层干部能积极参与、推动。
在企业大学创建咨询实施中，我们看到不同企业因对企业大学创建的目的不同，方式也就各有千秋。"企业大学创建轴承模型"是企业大学创建步骤和关键点的提炼，至于其中各个环节操作要领和工具将另行解说。
