爱华网在企业内部做咨询的时候，经常碰到人力资源专业人士谈到，公司的培训效果不好，老板不满意，员工也不满意。业界普遍认为课程缺乏针对性和实操性是培训效果不好的主要原因。
经过大量调查，我们发现企业内部培训课程缺乏针对性和实操性的原因的企业普遍缺乏一个科学有效的新课程开发流程，就像中国绝大多数企业缺乏有效的新产品开发流程导致新开发的产品竞争力不强一样。其实，我们可以把新课程的开发看成是新产品的开发，只不过是知识产品的开发而已。
一世界一流的新产品开发模式－集成产品开发模式（IPD）介绍
IBM公司在总结大量新产品开发经验和教训的基础上，提出了一种目前在世界上最为有效的新产品开发流程和模式即IPD（集成产品开发）模式。
如上图，一个完整的新产品开发包括六个阶段，第一阶段是概念阶段，即确定新产品的概念，第二阶段是计划阶段，即清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定开发项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理，第三阶段是根据计划实际开发新产品阶段，制作出样品，并将在经过批准的最终产品方案中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。第四阶段是验证阶段，即进行小批量新产品测试，执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。第五阶段是发布阶段，即大批量制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。第六阶段是生命周期管理，即在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。每个阶段进入下一阶段前都要进行评审，例如开发计划完成之后要进行计划评审，只有通过了评审，才能进入实际产品开发阶段。
二先进的新课程开发流程
在借鉴IPD模式和总结大量优秀实践经验的基础上，思捷达咨询提炼出了一套先进的新课程开发流程。
第一阶段制定公司新课程开发整体规划
这一步类似于公司制定新产品开发规划。公司首先应对职位进行分类管理，建立职位族类，如管理类、营销类、技术类、专业类灯。在这个基础上，培训管理部门（或人力资源管理部门）应组织各职位族类分步制定任职资格标准，明确各职位族类各级别的知识技能要求，在这个基础上制定各职位族类各级别的课程清单，并制定课程开发的长期规划，确定每个课程的开发人员（一个项目组）和时间要求。
例如，一家国内著名家电企业经过几个月的研讨，制定出了研发类人员的课程开发规划。见下图（部分）：
课程开发规划阶段的一个重要任务是建立课程开发团队和评审团队。在全球管理先进的大公司，课程开发往往是由一个项目组来承担。项目组通常包括几个角色：培训对象代表、某领域业务专家、培训管理专家、课件制作专家（制作PPT、音频、视频等方面的专家）、讲师和项目经理。课程评审团队往往由业务部门主管和培训部门主管和培训对象代表组成。小的公司条件不够，分工没有这么细，可以一人承担多种角色。
第二阶段单个新课程需求调查
这一阶段的主要要求是：培训管理人员和课程开发人员要明确各职位族类各级别的行为标准是培训课程设计的基本出发点；开发人员应着重调查现有人员的能力现状，并确定与行为标准的差异，从而确定培训方向；开发人员应与业务主管一起深入分析专业领域的问题，从解决问题的角度挖掘培训需求；开发人员还应了解培训对象的个人需求，作为课程开发的参考；开发人员应针对以上问题提出书面的需求调查报告。需求调查报告必须得到评审小组的评审通过才进行下面的工作。
第三阶段制定单个新课程开发详细计划
这个阶段相当于产品开发的计划阶段。为了保证新课程开发的针对性和实操性，所有新课程开发项目需事先提交开发计划，由评审小组进行审核。主要审核内容为：课程开发是否符合行为标准要求；是否符合业务部门培训需求；内容同以往开发课程有无重复等，是否有针对性的解决问题，实操性如何等等。
新课程计划（大纲）主要内容包括：
u课程目标
u课程对象
u课程时间表（课程需要讲解多长时间，时间如何分配等）
u课程提纲
u培训方法与技巧
u课程开发需要的资源等
u课程开发时间进度表
第四阶段新课程开发、设计（编写课程资料）
这一阶段类似与新产品的实际开发阶段。课程资料应包括以下方面：
1《讲师手册》：是讲师授课的工具包，包括：
u课程大纲
u讲师用的PPT
u在正式授课时所需要的开场白
u案例及分析结果
u相关测试文件及测试结果分析
u游戏说明及其寓意
u需提问的问题和答案
u可能遇到的困难及对策
u编写教材和备课时所参考或引用的重要资料，包括书籍、网上资料、杂志等，均要写清楚名字及出处
u其他和课程有关的所有内容。
《讲师手册》要求如此详细目的是让讲师能够比较容易讲授课程，降低对个人的依赖，使得课程能批量复制。《讲师手册》同时是公司知识管理的重要资源，使知识的传递标准化，并有延续性，可以帮助公司培养出更多的内部培训师。
2《学员手册》：是学员参加培训时得到的培训资料，包括：
u学员用PPT
u学员阅读讨论材料
u其他需要的资料。
第五阶段试讲与评估
这一步骤类似于新产品开发的验证阶段。新课程开发结束后，由课程开发项目小组负责人就课程进行试讲，为保证质量，试讲的时间为课程设计时间（一般是半天以上）的一半或者全部。实际工作中我们发现，有些公司为了省略时间，试讲的时间定为30分钟或者更短，这样的时间是很难保证试讲能够展示新课程的内容。评估工作由评审小组负责，根据公司统一的评审表进行，一般从课件和讲师展现能力两方面评估。
第六阶段新课程修订与确认
评审小组评估未通过的新课程，应由开发小组重新进行修订、调整，然后重新进行评估，直到通过评估为止。通过评估的课程也要根据试讲中评估小组的合理意见进行适当修订，然后交评估小组负责人签字确认。需要强调的是，要想内部培训课程能满足学员的需求，能产生效果，公司必须要求只有评估通过的新课程才能在公司内部进行正式讲解。在咨询过程中我们发现，很多公司都没有这方面的要求。为做好知识管理，新课程通过评估后，开发负责人应将所有的课程资料归档到培训管理部门。
第七阶段新课程持续优化
本阶段相当于新产品开发的生命周期管理阶段。新课程评审通过以后，讲师就可以拿课件去进行讲课了，为防范人员流失风险，任何一门新课程应指定至少二名讲师进行新课程讲授工作。根据PDCA的原则，为不断提高课程质量，新课程开发负责人应当每定期对课程进行优化改进。
我们看到，上述流程是很麻烦而费时的。但是，为了保证培训的效果，保证课程的针对性和实操性，培训管理者和课程开发人员必须抛弃过去那种课程开发的“个体户”模式与“游击队”做法，采用严谨规范的正规军做法。程序正义往往大于实体正义，只要我们严格按流程开发新课程，新课程的质量就一定是有保证的。
