绩效考核管理办法 绩效考核慢慢来



 时下,企业老板不谈“绩效考核”这个话题,似乎就意味着管理落伍了,如果人力资源经理不去做“绩效考核方案”,似乎就是不合格了。老板赶这个时髦,是因为他听说这是一种管理的好工具,而人力资源经理(或公司顾问等)有这个爱好的原因,一是老板强烈需求,二是借此机会展现自己走在管理的前沿。

  如果公司还没有建立组织架构、还没有制订岗位职责、大家还不知道谁管谁、也不清楚自己应该做什么,这时,谈“绩效考核”就为时过早了。

  一、实行绩效考核的基础

  首先,各岗位要有明确的岗位职责,只有工作标准建立了,考核内容才可以界定,工作才有好坏之分,评判才有标准而言。

  其次,公司管理体系基本建立,也就是规章制度、工作流程等基本健全了,公司已形成了闭合管理,而且没有明显的管理交叉或空白的问题,也不存在责任、权限、归口不清楚的东西。

  再次,企业文化基本健康,公司员工基本能以企业利益为重,养成了实事求是的态度,具有良好的职业道德修养,人际关系相对单纯。企业文化中,已形成了对违背职业操守的员工具有了约束力,这就基本具备了进行绩效考核的氛围。

  最后,企业还必须积累了一定的历史记录、经验数据,便于准确建立绩效考核的指标高低,便于绩效考核更全面、更量化。

  二、绩效考核的方案设计

  一要合理分档次和等级,以部门职责及岗位职责为准绳,超职责完成者考评为优,基本完成职责者考评为良,未完成职责者考评为差,共分为5—6个等级。

  二要有合理的得分分布,一般来说,优良差获得者的分布为正态分布,得分为最优或最差者比例最小,原则上不超过5%,得分为中上者比例最大,一般占到70%左右,总体考核结果像个正弦波或叫做橄榄型。

  三是考核内容要全面,合理确定主要考核指标和次要考核指标,重要职责的考核为主要项目,占分比例相应较大,一般性职责的考核为次要项目,占分比例相应较小,考核范围要能覆盖职责范围。

  四是考核指标最大量化,量化比例越大,考核结果越加客观。多用数字说话,越会让人信服,也越能代表实际状况,应做到考核方案中,量化比重尽量大,非量化比重尽量小。

  五是正确处理好考核内容的公共性和差别性,不同部门或不同岗位的考核内容一定会存在差别性,但同一部门里上下级岗位的考核内容就一定有公共性,不同部门相同性质的岗位,他们之间的考核内容也一定有公共性,准确设计各岗位考核方案的共同性与差异性,便以确保岗位目标要求的一致性和完整性。

  六是要合理确定调节系数,不同部门或岗位之间的工作有难度、强度、专业性等方面的差别,制订相应的调节系数,平衡不同岗位之间的得分,以确保考核的公正性。

  三、实行绩效考核应注意的问题

  一要执行多角度考核,采取上评、侧评、自评、下评等方式,确定合理的加权统计方法,一般来说,上评比重最大,侧评次之,自评第三,下评最少,以加强考核的客观性。

  二是要制定合理的考核周期,集团对下属公司或公司对所辖的独立核算的事业部,综合性指标一年考核一次,财务性指标可以一季度考核一次;公司内部各部门、单位及岗位,一般采取一个月考核一次,考核推动初期,也可以一季度考核一次,但不要做每周、每日考核的形式主义、极端主义。

  三是要防范考核的负作用,防止将考核变成人情的筹码,拉帮结派的工具,打击报复或破坏团队伎俩,员工变相加薪的手段,或老板变相扣工资的做法。也要防止因考核方案设计不合理,而误导各岗位、部门进入非常态工作,如专做次要工作、专做高分工作等现象发生。

 绩效考核管理办法 绩效考核慢慢来

  四是导入绩效考核要循序渐进,考核会挑起各部门各岗位敏感的神经,因此,绩效考核的方案要经过实践验证,同时还要给被考核者学会适应处在考核状态下正常地开展工作。考核要不断修正和坚持;被考核者要学会积极接受和自我调整。

  最后是绩效考核要与什么挂钩,必须与奖金、调薪、职位升迁、末位淘汰、培训机会等挂钩。

  总之,绩效考核就是达到分辨好坏、奖优罚劣的目的,是公司管理规范化发展过程中水到渠成的事,适时推动,才有作用。

  

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