爱华网在前一期莱文·库尔特的“变革模型”中，我们就已经提及“变革曲线模型”。从工具的实用性来讲，“变革曲线”也是一种颇受欢迎，并且非常有效的工具，被广泛地应用于商业和变革管理，常被用来描述组织变革所处阶段对应个人转变，并帮助组织了解人们对变革的反应，同时为完成个人转变提供支持和帮助。
变革曲线本身有着许多的变化和变形，我们在此描述的是重大变化，对于经历其中的人们而言可能是真实的创伤。如果变革没那么剧烈，可以根据实际需要加以调整。 人们通常将其归功于精神病学家伊丽莎白·库伯勒·罗斯(Elisabeth Kubler Ross)，因为变革曲线正是从她对人们经历悲伤和丧亲之痛的转变的研究中衍生而来。 不妨先来看看“变革曲线”适用的场景：你为最新的系统投入了大量时间和资金，为每个人提供培训，并让他们工作得更轻松(至少你是这么想的)。但是几个月过去了，员工依然固守旧的工作方式。 事实上，新系统、新流程或新的组织架构并不会为商业组织带来变革，只有组织中的人适应变革并改变时，组织才能实现变革并真正从中受益。因此，组织启动变革所面临的挑战，不仅限于要健全系统、流程和组织架构，还包括帮助和支持人们完成个人转变，尤其是改变可能带来强烈伤害，这包括失去权力和威望，甚至是失业。 为此，让我们看看该如何使用变革曲线来加速变革，进而提高变革的成功率。不过，在此之前，你要相信，这个工具背后其实有一套理论支撑，从而保证其效用。 变革曲线背后蕴含的理论 变革曲线描述了大多数人适应变革时需要经历的四个阶段，如下图所示。 当变革最初被推出时，人们接到改变现状的挑战，最初的反应可能是震惊或否定，这就是变革曲线的第一阶段。当变革启动实施按钮，进入变革曲线的第二阶段。人们可能害怕被影响、感到愤怒、主动反抗或抗议变革，所以往往会给出负面回应。因为有些人会错误地担心变革的负面结果，有些人可能正确地识别出对其职位的真正威胁。 把那些抗拒变革的人看成是缺乏远见的尴尬之人，这很容易，但是必须认识到，变革确实存在负面影响，而这可能是原本未预见到的。这是充满压力且令人不快的阶段。如果管理者对此处理不善，这种破坏将会令组织迅速陷入混乱的漩涡。只要人们抗拒变革并停留在第二阶段，变革就不会成功(至少对于那些以这种方式反应的人来说是不成功的)。 进入第三阶段及之后会更有益，乐观和接受将会取代前一阶段的悲观与抗拒。在变革曲线的第三阶段，人们不再纠结于已经失去的东西，而是开始尝试和探索变革意味着什么，以及他们必须适应些什么。而在第四阶段，人们接受并开始拥护变革。只有当人们达到了这一阶段时，组织才能真正从变革中获益。 利用变革曲线 了解上述内容之后，当有人引入变革时，你就得开始计划如何减少变革的负面影响，即根据人们反应所处的阶段，提供相应的帮助使其更快地接受变革。这将有助于加速变革并增加变革的成功率。就像在右图中所看到的那样，也很明显，你的目标是让这个曲线变浅变窄。 借助不同阶段的行动纲领，让我们看看如何实现目标： 第一阶段：面对情绪往往是“震惊并否定”，即使变革的计划很周详，而你也了解将发生什么。这时，人们需要信息，需要了解发生了什么、如何才能获得帮助。因此，沟通至关重要。一定要随时保持信息通畅，给出时间来解答由此引发的相关问题。但别让信息铺天盖地，因为人们每次能接受的信息量是很有限的。另外，要确保人们知道，一旦他们需要，信息可以如何获得。 第二阶段：面对“担心、愤怒、怨恨或恐惧”的情绪，即人们可能积极或消极地抗拒变革，还可能会需要表达自己的感觉、担心或发泄愤怒。对于组织而言，此阶段属于“高危地带”，需要做周密的计划和准备，仔细思考各种可能会有的影响和异议。最好是尽可能在变革早期提及可能出现的问题，并采取疏通、支持性的行动。当然，因为个体对变革的反应是非常个性化和情绪化的，往往很难能未卜先知，所以，一定要仔细聆听和观察，或者利用机构来帮忙。 第三阶段：组织开始走出危险地带。对个体而言，它意味着人们在接受成长，但需要测试和研究变革意味着什么。所以，帮助和支持同样必不可少，它也是学习和接受的重要关头，需要花费时间：不要企望人们在这段时间里能够100%地实现生产率。最好设立应急时间，让人们在压力相对小的环境中学习和研究。 第四阶段：变革开始成为习惯，人们拥护变革为其工作方式带来的改进。团队和组织开始富有生产率并变得高效，变革开始显现出积极的影响(这几乎对应莱文变革模型的“再冻结“阶段，所以，你忙着盘点变革收益的同时，千万别忘了庆祝成功)。这一路的变革旅途可能十分崎岖，那些身处其中的人，至少会感到一些不舒适，所以，每个人都有权利分享成功。而且，通过庆祝也能摸索成功的“有迹可循”，因而让下一次变革更容易些。
