英孚全球英语挑战赛 全球岗位随你挑



     案例:

  想去哪儿就去哪儿,只要你符合条件,就可以选择去公司在全球任何一个地方的分公司进行轮岗。

  “这就是公司最吸引我的地方。”王林很是兴奋,他在公司10年,已经去了五个国家轮岗,其中三次是换国家换岗位,这10年,他从基层员工做到了高级经理,不仅了解市场、销售、客户管理等业务,还熟悉欧洲、美洲、拉丁美洲、亚洲等风土人情与市场发展。今年6月,他又将去南非轮岗一年,轮岗结束后,他将会再次得到提升。

  “我们公司跟其他公司不同的是,很多公司的轮岗是由上级直接下派,而我们是由员工主动选择,主动权掌握在员工手里。”王林说。公司有一个内部招聘网站,上面会不定期地发布岗位需求信息,如果你在公司同一岗位工作满两年,拥有良好的业绩表现,并且强烈地想承担责任,你可以搜索公司在全球任何一个国家的所有岗位,如果发现有自己心仪的岗位,即可向公司提出“我要换工作”的请求,去挑战不同的职位。

  当员工提出了“我要换工作”的申请后,必须告知现任岗位的上级领导,随后HR部门会对员工进行评估,他过去的业绩怎样,是否满足新岗位的要求,并开始为期半年的轮岗前培训。当新部门给这个员工发出offer,现任领导再舍不得也必须放行,公司会给他三个月的时间寻找继任者。

  “这种制度对公司的人才储备是非常有好处的。作为全球化的公司,高层管理者都应该是具有全球视野的国际化人才,通过这种方式,公司可以聚集源源不断的复合型人才。”王林也期待着他一年后的再次升职。

  这家企业就是博世公司。

  成立于1886年的博世是一家名副其实的百年老店,直至今天依然在工业界保持高度活力,每个工作日有16项专利诞生。这在很大程度上,要归功于它卓有成效的人才观。

  在长达127年的历史中,博世的高层非常稳定,今年才第七位CEO,高管团队中,90%来自于公司内部培养。博世的中层离职率也远低于全球公司的平均水平,这是因为在博世有很多机会,员工可以通过内部培养得到晋升。内部培养的重要方式之一就是——轮岗制。

  博世公司员工轮岗分为三步走。

  第一步:定轮岗机制

  通常员工参与轮岗的途径有两种:公司启动和个人驱动(即个人申请)。博世尤其偏重后者。一旦有轮岗机会,公司会发布“内部工作机会广告”,“昭告”全体,方便大家公平申请。

  员工在申请新岗位之前,主动向上司通报,并就交接时间等问题做充分沟通。只要员工申请岗位被接受,现任领导无权强制挽留,公司会给现任领导三个月去找继任者。这使员工的积极性得到有力地调动。

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  第二步:评估轮岗员工的潜力在博世,每个员工都有机会申请轮岗,但并不是每个员工都能得到这个机会。博世采用三个核心要素来衡量和评估人才:良好的业绩表现、承担责任的意愿、领导力潜力。

  谁能如愿获得轮岗的机会,首先取决于他的业绩表现和轮岗的动力,其中后者是决定轮岗成效的重要因素。有趣的是,在博世的绩效管理中,所有员工每年都会被问到移动性(Mobility)的问题。当员工表现出移动性意向后,其上级会与之深入交谈,通常会问他三个问题:今年你愿意参与轮岗吗?愿意参与外派还是内派?

  哪些地方是特别不想去的?员工在被询问过程中,有机会主动选择自己感兴趣的方向,甚至是跨方向的职业发展,比如HR转做财务也会得到公司的支持。

  但并不是每个人都适合轮岗。在博世的轮岗机制中,潜力评估被作为判断员工是否适合轮岗的关键依据。若在一个相对陌生的环境里,该员工仍能很快适应,迅速建立起新的社交圈子并开展工作,则证明他具有很高的潜力。

  第三步:岗前培训

  博世为每一个接受轮岗的员工配备导师指导。这些导师均为资历深厚的总监级以上高管,为接受轮岗的员工制定详细的岗前培训计划。

  导师的角色很重要,他们在员工管理能力上和适应新岗位上给予及时指导,并且在整个轮岗过程中跟进评估,发现问题并及时帮助解决。接受轮岗的员工可以就困扰自己的问题与导师进行沟通和对话:应该注意什么,准备什么,以及未来岗位的提升技巧等。

  导师将会安排接受轮岗的员工跨部门锻炼。如果是质量部门的员工,导师会先安排其去生产部门或者财务部门工作半年。如果接受轮岗的员工将要去德国工作,中德文化的差异则会被列为重要培训项目。

  轮岗不是朝夕落定的指令,员工轮岗之前,人力资源部门至少要有为期一年的准备,帮助员工完成一个过渡,避免员工到一个陌生的环境和全新的岗位时产生很大的落差。

  在博世公司,轮岗不止是一种机制性的岗位轮换,它所发挥的更大价值在于:让人才在“流动”中成长,使管理在“流动”中激活。

  

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