爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》
第十二章 高层经理的工作：为成长创造一个运营系统如果你是一个CEO，一个公司高层的管理者，或是一个已经成熟的公司的董事成员，你现在可能会感到有一点点不舒服。在前面的两章中，我们已经看到了公司资产负债表的灰暗面——隐性负债对于多数公司新的增长机会的阻碍。我们也强调了中层经理的重要作用，以及他们必须要面对外部的挑战，把创新的思维带入人们的生活。aihuau.com也许你正在思考：在我们公司追求创新真的那么难吗？我们是否已经形成了不利于新增长的运作体系？当然，只有向你汇报的人才能回答你的那些问题，而且他们愿不愿意这么做，这取决于你手下对你的信任程度。如果你的公司和大多数公司一样，那么在前两章所描述的情况就是真实的。那么你能怎么做呢？大多数高级经理觉得，仅仅依靠那些持有想法的中层经理，不太容易发现和获得新的增长机会。因为在大多数公司，类似凯西这样有才能和有想法的人都不算多，……而且这些人在遇到的挫折大到不能坚持的时候很容易就选择离开。把担子仅仅交给这少数几个人，就可能导致项目的搁置。要想取得一个又一个新增长计划的成功，必须在你的组织中发展一套运作系统，以识别、制定和实施新的成长计划。而且建立这样的运作系统，责任在于高级经理团队，最终在于CEO。如果你是这团队中的一员，考虑为你自己赋予CGO的头衔——首席增长官（Chief Growth Officer）。我们在这里说的每一件事都围绕这个角色展开。当然，实现这个目标并不容易。高级经理要处理许多棘手的问题：l 如何在不忽视对核心业务关注的同时形成新的增长计划？l 当你投入的增长项目不能马上获利的时候，你如何应对来自短期收益的压力？l 你如何支持创新者和风险承担者不忽视和不放弃公司的核心业务？l 你如何区分哪些是有前景的增长机会，哪些是对公司不利的增长机会或是只能带来较少获利的机会？回答这些问题时真的会紧张。如何管理这些问题则需要长期的策略，而且没有适用于所有公司的通用妙方。对卡地纳公司有用的增长方式在江森自控公司就不太适用。然而，检验这些通过需求创新战略获得增长的公司的做法，可以看出有许多规律是其他公司可以借鉴的。下面这六条是高层经理人员在发展新的增长计划时，董事会成员评价和指导所管理的团队时可以借鉴的。1．基础：良好的运作一个想要发展新的增长战略的公司必须从加强原有的核心业务着手。这不是自相矛盾吗？其实不然，因为人们对你的核心业务要求更高。基于高质量的产品和服务，具有高效率和获利能力的核心业务更容易获得股东和顾客的通过而走得更远。良好的运作也会带来一些资金，以支持新的增长项目。就拿卡地纳来说，尽管它在过去的几十年发展了新的企业，但是仍然固守并发展它核心业务的医药分销中心。回溯到1994年，公司维持着40个分销中心，每一个的年销售额都能达到12 500万美元。现在，它只运作24个分销中心，平均年销售额14亿美元，是行业平均水平的三倍。卡地纳计划将在今后的几年时间使中心的销售额达到20亿美元。在分销成本上节省的每一美元都成为新的增长投资所能利用的资源。这种密切关联的效率已经让卡地纳获利，并且在整个行业毛利润下降的情况下开始支持新的增长。这样，追求新的增长不是忽视核心业务运作的借口。相反，当你提出新的增长计划时，你需要付出双倍的努力。但是警惕另一种极端——将核心业务作为一种借口以阻止新的增长项目。当经理们过分关注于质量和生产效率提高计划的时候，往往容易形成思维定式，坚持获得较少回报的核心业务，忽视了今后的发展基础。这是一个微妙的平衡过程——是一项长期的举措，不是一时的决定。鲍勃·罗马斯科是一名CEO，对于如何实现平衡他想过很多。在1998到2001年间，他提出建立一个直销服务。罗马斯科将大多数业务都看成是两大块的组合：单元A代表现存的业务模型，而单元B是未来的发展方向。系统地思考一下，CEO的核心挑战是帮助单元A找到创造收入的机会，从而保证单元B所需的资金。就人力而言，这就意味着要让组织里的每一个人都找到合适自己的位置，并让他们意识到自身的重要性。“对于单元A的那些人，必须不让他们感觉自己是乏味、古板的家伙，只是一味地为更有前途的单元B提供给养。”罗马斯科说。首席增长官CGO的工作是让大的远景得到关注和平衡——这样人们就能够专心致志于他们所扮演的定义狭隘的角色。对运作制度的改变也不能以牺牲基础业务的利润为代价。最好的增长创新者能把传统并严谨的制度带到新的增长计划中，将创造性和想象力同企业对增长机会的鉴别、评估结合起来。比如说，在克拉克美国公司，每年开发的新业务是与每三到五年就更新一次的战略远景计划联系在一起的。在他们的目标发展和计划部门，克拉克美国公司要识别具体的行动条款，记录他们的执行情况，而且高级经理的团队每个月都要跟踪实施的进程。正如CEO查尔斯·科贝尔解释的那样，“很显然，一个大的前景是重要的。但是你需要退回来想，要想取得进步今年我要做些什么？”2．草根：在运作的层面创新把应对增长挑战的责任全部推给公司专门的战略部门或是业务发展团队基本上是无效的。这样的团队通常缺乏权力、运作的经验、可信赖性和新业务的资金支持。如果怀疑，你可以想想你的公司。你曾经从运营部门抽调过有活力、有前途的年轻经理们要求他们成为你的战略团队成员吗？对一个团队来说，获得预算就等于得到资助吗？可能不是。在卡地纳健康公司，没有专门的组织部门负责新业务的增长。相反，上至CEO 鲍勃·沃尔特下到公司里的每一个人都制定了每天的计划。正如沃尔特解释的那样，“每个人不仅要让战略成为你日常生活的一部分，而且战略规划要通过第一线的运作经理进行界定，因为他们是最熟悉客户、供应商、行业关系和市场环境的人。”这在理论上听起来很好。但是试着同你公司第一线的运营经理打电话，问问他们能花多少空闲时间在新增长业务的构想上？你多半会失望的。那么卡地纳是怎样使繁忙的第一线运营经理们关注增长战略的呢？一个方法就是使用评估和激励系统来促使运营经理为业务的增长而忙碌。每一位卡地纳 经理的业绩都与两个维度直接挂钩——绝对增长（absolute growth）和相对增长（relative growth）。绝对增长率是很重要的，因为它有利于财务的健康发展，能够为再投资产生利润，而且帮助吸引和激励最好的人才。相对增长率也是重要的，因为卡地纳是处在快速增长的医疗保健行业。绝对增长率虽然高但比起同行业来说并不起眼儿的情况，在卡地纳是不可接受的，因为这意味着它的领地会被竞争者夺走。事实上，卡地纳每年业务增长超过15%，达到行业平均水平的两倍。但是，换到一个年增长率只有2%的行业里，就不是一个现实的目标——比如说像汽车和钢铁行业。在那些行业里，一个公司可能设定4%～5%的新增长的目标，这个数字已经像卡地纳的15%那样野心勃勃了。设定的目标不切实际只会导致失败，你的经理们由于压力过大，作出的举动会让情况更坏。卡地纳的业务经理知道，如果不持续关注增长的创新来源的话，这两个主要的维度——绝对增长和相对增长都无法实现。公司主要的增长创新——从自动药品传递（派克斯）到药品外包管理，再到包装和向药品生产商销售市场信息——都在第一线的运作层面得到了发展和完善。因此，卡地纳的增长率达到行业平均的两倍（还不包括收购），在整个保健分销市场遥遥领先。负责企业的增长计划，还需要创造力与充沛的精力，不要固守高级管理层的经验。相反，将增长的责任和机会在公司内部分配得越广越好。当你这么做的时候，让你意想不到的英雄人物就会纷纷涌现。3．一千朵鲜花：提供支持仅仅采取激励措施来支持一种增长的文化是不够的。有些人产生了一些突破性的想法，并把它们转换成现实的服务，错误的想法要在花费时间和金钱之前立刻砍掉。高级经理是如何发挥创造力，促进下一阶段的增长，同时又不至于失控呢？要实现平衡不太容易。一家大型生产企业的CEO，谈到一个新的增长概念时，为让人们更加专注而作了大量工作。“他们告诉我，我需要七个像X项目那样的计划，”他抱怨说，“这是荒谬的，在其他行业可以有7个甚至更多那样的计划——但是不在我们的行业。我们的任务是从现在起专注于一个，着手开始建立X项目，并且充分利用它带来的机会——而不是追逐那些太多的对我们没有意义的新项目。”我们在前面的章节提过，公司抗体有对于保护组织免受不成熟的新思想影响的价值。抗体的一个非常重要的作用是区分开了分散（scattering）创新和专注（focusing）创新。分散创新不关心经济上的可行性或与顾客需要的关系。如果像上面说的七个或更多的，那样只会建立零零散散的业务，使它们相互之间的联系以及与公司资产内涵的联系不再紧密。相比之下，专注创新是关注顾客需要的，而且会提供对公司有益的资产。公司通过专注创新，建立一个稳固的资产核心所支持的新增长基础，然后逐渐扩大它的范围。
这不是鼓励人们去“海阔天空”，也不是“谨小慎微”。我们所需要的是一种平衡的行为：如何在限定的范围内，从众多的创新主意中，做出合乎商业智慧的决策。要注意，专注创新并不意味着去大赌一把。大多数你的客户都不会接受你的赌注。成功并不是一步登天的，实际上我们更需要创造出一个能不断发展新业务的平台，并寻找稳定的、不断积累的机会，就像Onstar那样，将它所提供的产品从安全服务向信息服务再到娱乐服务方向逐渐转变。我们可以从江森自控的草根创新方法中看到一个有效的模型。公司鼓励它的员工花时间去寻找非传统的发展路径，但也有一个评估过程来决定这些想法的优劣，这样就有效地将所有活动能围绕在现有业务范围的周围。吉姆·杰基科，江森自控新业务的副总裁和总经理，他这样描述这一过程：“江森就像一台创新的机器。在前端，所有的点子都必须通过一系列坚固的大门。起初，我们会有许多的想法，每个想法的投入并不多，有一些效果后，它们就要通过一扇大门，在那里来抉择和取舍，一些想法被筛掉了，那么剩下的项目会得到多一些的资助。”简单的说，这扇门是由业务单元内的跨职能团队形成的，他们会定期碰到一起讨论新的点子，回顾每一个项目的进展。当然这个团队也负责资金的调配。“几个月以后，” 杰基科继续说，“每个想法又会面对另一扇门。如果通过，那就意味着我们要加大投资来促进它们的发展。“当到达最后一扇门的时候，要想被接受，你需要提供一个可信的业务案例。在发展过程中的某一点，我们把想法讲给顾客听并询问他们的感受。有时他们会说，‘这是一个糟糕的想法，忘了它吧。’有时他们会说，‘这很好，我想要一百万件。’”值得注意的是，江森自控的创新过程不是从客户调查、小组座谈或是其他的正式反馈开始的，因为没有那个必要。江森自控的工程师们长期在现场与顾客交流，加上公司的核心顾客调研部门收集的数据，这些意味着江森发起的每一个新的增长计划，都至少是建立在客户的基础上的。江森给每个团队成员自由，使他们尽可能推动项目的发展，即使看上去顾客需求还不明显。“集成天线的项目是一个例子，” 杰基科解释说，“这个产品并没有客户主动提出来。但是我们意识到，现在的汽车外表很漂亮，也非常和谐，可是车内却有很多遥控装置杂乱的嵌在遮阳板上，很难看。集成天线项目整合了遮阳板和托架上各种装置，看起来更为和谐。这对我们来说是一个挑战，因为没做出来之前，没有顾客想要它。但是我们看准了这一点，花费了几百万美元，希望汽车制造商能上钩。”他们的确上钩了。现在集成天线在众多汽车制造商生产的150种不同款的汽车中都能看到。想法被拒之门外并不意味着失败。这是经常发生的事情，每个人都知道这一点。“我们真正需要的是从失败中总结教训，” 杰基科解释道，“所以如果你没有通过大门，那不能看作是一种损失；那也是收获，因为我们知道了什么不应该做。“我们通常会遇到失败，晚失败不如早失败，我们要在结果严重之前，鼓励人们更快地去尝试失败。”江森的这种创新体系并不一定是最正确和适合所有企业的。你要根据你公司所属行业的经济状况和市场环境，调整你的守大门的技巧。你的新增长过程与你公司今后的发展、生产过程或是财务分析过程同样重要，它同样值得关注。4．运营冲突：高层对于成长创意的支持大部分CEO会对你说，增长是他们优先考虑的三个问题之一。但是由于他们在各种活动上要花费许多时间和精力，增长通常会排到第五、六位。而且他们中大部分几乎不花时间考虑新增长的培育问题。 这是因为增长创新充满艰辛。组织、部门、甚至是投资人都要进行痛苦的转变。它需要高层经理作出积极持续的承诺，并愿意将时间、个人指导和政治资本用于支持新的业务。最艰苦的考验是他们要询问组织中其他部门，是否愿意承受向新业务转变过程中所受的痛苦。有三种可选择的途径去建立一个十亿美元的商业项目，下面来看看具体的内容：a. 新产品研发型。追求这种成长模式的大型工业企业通常建立一个产品或品牌开发团队，这个团队里集中了富有创造力和杰出的技术人员，开发了监管生产活动的严密的控制系统，并且在项目上投入3亿美元。这种成功的可能性：很大。b. 风险投资型。这种成长模式通常有一个10～30人的团队，他们都是非常有才华的工作狂一样的人，都孜孜不倦地追求成功。他们被一些有经验的风险投资家看好，并且给予1000万到1亿美元的投资支持。这种模式的成功性：一般。c. 新业务尝试型。许多大公司是在尝试这种方式，分配公司一些员工投入这个项目。这些人大部分并不是公司最优秀的员工（很多时候是类似于候补选手的员工），他们通常只将一半的时间投入到项目中，高层经理会很少过问和直接参与。公司对于项目的投入从零到几百万不等。这种模式的成功性：接近于零。如果你对于你公司新的增长前景表示怀疑，那么请对照一下你以前在增长项目上的投入模式。哪个模式更接近于你的公司呢？以前的结果怎么样？新的增长业务需要相当的资源支持，这很重要。许多大公司在不知道花多少钱，什么时候才能产生收入的情况下，都能投入数百万甚至是数十亿美元用于产品的研发。相比之下，大多数新的增长创新业务要获得资金却很困难，不仅要接受复杂的财务预算的盘查，并且还要接受不太可能实现的高标准回报的要求。 公司承受不起这种不确定性的投入。但是作为CGO，你应该将你花在新产品预算上的10%～15%投入到需求创新上。 卡地纳健康公司通过一种独特的系统来支持创新，称之为战略投入。这个系统从公司各个部门集中资金用于新的增长业务。吉姆·米勒是卡地纳公司分销部的首席运行官（COO），他通过一个例子来对其进行说明。“我们有一个想法就是让我们医院客户将他们外科手术用具和药物的购买结合起来。甚至外部的供应商也纳入到这一体系之中来。” “现在，建立这样一个新系统需要很大投入——建立团队，雇佣员工等等。但是由于这个系统跨越公司的几个部门，很难得到任何一个部门的支持。因此，我们采用战略投入模式获得项目的启动资金。到了第二年，新项目可以自负盈亏，成本和收入将会在涉及到的所有部门进行分配。” 米勒强调了战略投入模式中重要的两点。首先，贮备投入资金的建立是每年预算的首要之事。其次，卡地纳公司的普遍增长的文化克服了在投入资金分配上的政策弊端。“没有人对新的需求创新项目获得资助产生嫉妒，因为我们都会从其中获益。” 米勒解释说，“而且，如果你不愿意支付基金也不从其中申请资金，你自己都会觉得十分惭愧！这意味着你没有足够的创造性产生新的想法来支持资金储备。”与财务支持同样重要的是高层经理在时间、精力以及政策方面的全力支持。在许多公司，早期新增长业务获得了大力支持，但是一段时间后，需要做出艰难的选择或是分配稀缺的资金和人力时，就很少有能像通用汽车的高层管理团队——包括主席杰克·史密斯、CEO瑞克·瓦格纳、副主席哈瑞·皮尔斯和通用北美的负责人罗恩·扎雷拉——那样持续支持OnStar服务业务的。他们的支持体现在如下三个方面：l 首先，他们愿意长期提供建立需求创新项目所需的资金，尽管面对压力。l 其次，他们为了OnStar愿意打破核心业务活动，最著名的是调节汽车开发的时间表以加速工厂安装OnStar部件。l 再次，他们将自己的时间和精力直接投入到新的业务中来——举例来说，亲自向其他汽车厂商介绍他们的产品，讨论如何安装OnStar系统。 如果你是高层主管，你要知道你的每一次作为或不作为都对公司的每个员工具有重要的表率意义。当你表示对新增长项目支持后，你自己投入了多少时间和精力？你的支持力度有多大？你又对项目的推动有多大作用？如果你对新的增长十分看重，那么就需要采取有意义的、可行的步骤来培育这个项目。通过探讨找到发展战略，不要大放厥词，而要投入时间、精力和资金。就算是有的地方显得并不“合理”，也要坚持不懈。要养成发问的习惯，“我们怎样做才能使增长更快？”
直销服务部的鲍勃·罗马斯科认识到在公司内部坚持一个新业务的重要性。为了赢得一线工人的支持，他成为了公司历史上第一个定期走访不同生产车间的CEO。在他第8次走访各个部门以推行改革时，一个工人告诉他，“你知道，我们已经认为你对此事是很认真的。”
是的，你需要走访8次才能让大家信服你。做好准备——当你做出新的增长承诺的时候，做好将承诺升级的准备。5．形式和功能：结构化新增长业务需求创新通常和你的核心业务是完全不同的，经济状况、资本结构和获取价值的方法都不一样。为了成功，这些业务需要被理解并被定制。而大多数公司都是在花费时间和精力进行整合和统一，包括统一的测评、奖励以及一致的公司名称标识和组织结构。大多数高级管理者也最不愿意看到某个部门的例外，这样如同打开潘多拉盒子一样充满着不确定。所以，他们总是抗拒需求创新部门建立起另一套结构。作为迪尔公司一个新的补充，迪尔园艺公司在商业模型的每个元素上都和它的母公司有很大区别，包括售出产品的性质、它在价值链中的位置和获利模式。对于这些区别，迪尔园艺公司的总裁大卫·卫宁和迪尔公司的管理团队都努力把迪尔园艺公司从母公司核心业务中区分开。迪尔园艺公司签署了一个战略协议，以在它和迪尔其他部门间建立一堵 “单向窗口”的墙。卫宁和他的管理团队成员可以观察迪尔，借鉴它的想法，使用它的资源，但是相反的行为是不可以的。因此，至少在原始增长阶段，迪尔园艺公司脱离了母公司大部分传统的以制造设备为核心的运作流程而独立运作。单向窗口在一些小的但却重要的方面发挥作用。因为在迪尔其他部门运行很好的一些流程不一定给迪尔园艺公司带来同样的优势，“我们发现有时我们做事情比母公司成本更低，”卫宁说，“对于这样一个刚刚成立尤其是处在分销领域的新公司来说，节省每一分钱都是重要的。所以我试图保持采购、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源和其他管理工作的独立性。我办公用的椅子正是以前在母公司的那一把，我要了过来，因为母公司正准备丢弃它，我说，‘给我吧，它已经被充分地折旧了。’这是一个分销业务的公司必须采取的节省运作模式。”对于江森自控，结构的挑战是非常艰巨的。在这儿，江森的重要目标是：把新的资源整合到原有的资源中，创造一个全新的全公司范围的系统，将消费者的理解和与特定的汽车构件相关知识融合在一起。江森重建了整个组织，将其作为一个二维矩阵式结构。消费者业务部门被调整为满足特殊客户需要的部门：戴姆勒克莱斯勒部，本田部等等。产品业务部门要监察产品的特殊类型，比如：内部零件，座椅，电子部件。虽然消费者业务部门首先被调整为营销部门，然后产品业务部门被调整为发动机、设计、生产部门，但是他们的功能是交叉的，这样可以促进整个公司的信息自由流动。因此，江森自控的结构重组是被潜在的商业逻辑直接驱动的，特别是被消费者的需求所驱动的。我们在克拉克美国公司看到了另一种创新方法：这种方法的核心挑战是将产品和服务整合到一个系统中，使克拉克美国公司的银行合作者的总体利润最大化。为了达到这个目标，克拉克美国公司认识到要将顾客细分，改变它的会计和激励系统以便可以衡量消费者的利润（不是产品的利润），甚至是在每个消费者部门创造多余的服务功能，比如财务和信息技术。实现需求创新无论是在重新定位整个公司的发展方向，还是从你的核心业务中创造一个分支，都不要简单地复制现有的结构，无论它们以前看上去多么有效率。再一次重申：需求创新的部门和以往会大有不同。6.丢失的碎片：通过收购和联盟建立你的资产基础许多公司试图完全依靠内部的资源来追求新的增长。这意味着，公司仅能依赖内部的员工和资源。涉及到硬件，公司经常试图充分利用现有资产，而不是建立一个新的或者到公司之外寻找这些必要的资产。这种追求节俭和效率的心态可以理解，也是正确的。但是大多数新增长业务所需的人员和资产，其实与核心业务需要的不同，如同拼图游戏中，再小的碎片也独具特点，不可或缺。而往往选择性的并购可以实现这一点。我们注意到，传统的并购和需求创新的收购之间存在区别。前者可以被称为营业额并购（revenue acquisitions），通常为了扩充营业额规模和实现规模经济。典型的代表就是银行间的并购，这样既扩大了客户基础，也扩大了覆盖的地区面积。这类并购往往是报纸头版头条的消息，而且名列年度企业重大交易之列，但是当考虑到可持续增长时，这种并购显然效率不高。相反地，需求创新中最为重要的并购是能力并购（capability acquisitions）。它们可以加速发展，引进必需技能，打开通向战略市场的大门，特别是提高了新增长业务的成功概率。虽然一个经过周密策划的能力并购的涉及金额并不高，但是许多大的新增长就是围绕它建立的，成为需求创新的重要核心。一些影响较大的能力收购的例子包括：l 江森自控1996年收购普林斯，不仅仅增加了一系列有价值的电子技术，还引进了一个被证明是技术创新的很好的管理机制。l 卡地纳健康公司1996年收购派克斯，使它在药品自动分销领域获得了领导者的地位，在获得、跟踪、分析、交流与药品相关的健康护理方面数据的能力有了很大提高。l 迪尔园艺公司2001年收购Richton国际，使得它在灌溉设备市场获得了一定地位，也有利于实现一站式服务。明智的能力并购计划关注的重点是隐性资产负债表，不仅要使隐性资产价值最大化，还要能抵消或者克服隐性负债。当然，收购一家公司不是建立资产基础的唯一形式。联盟也能够获得重要资产，就像通用汽车能把Onstar安装在其他汽车生产商的车款上，并与外部供应商签定合同为Onstar订户提供内容服务一样。还有另一种扩大资产基础的方式是雇佣能带来新技术的人。当OnStar所需的快速发展能力存在于通用汽车的传统设计公司所不熟悉的技术领域（软件、网络、数据库管理）时，公司就从硅谷雇佣了一批精英。起飞前的检查执行新的增长战略不是一件容易的事。因为新增长业务是向一个未知的领域探险。在新增长业务起飞的过程中，挑战和危险是并存的。每个组织都要在起飞前做好充分的准备。在起飞前，考虑下面的一些问题：¨ 有没有一个意志坚定、全心投入的领导人？¨ 你的高级管理团队会投入他们宝贵的时间、资源和政治资本来支持它吗？¨ 新业务展开时，你是否有10个可以派遣的高素质人员吗？¨ 需要的时候，你会再雇佣其他高级管理人员吗？¨ 你准备通过联盟获得所需的能力和资源吗？¨ 你是否会按照新事业的损益表去提供支持，是否接受新的部门另设办公场所等等？¨ 如果证明新业务有潜力，你会授权一定的财务预算吗？¨ 你准备为新业务实行一套与核心业务不同的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评估和薪资体系吗？如果上面的问题你不能给出肯定回答的话，你现在应该暂停你的新增长计划……那些否定的回答，就是你在接下来的几个月需要补充的功课了。
