坚守底线原则具体指 业务线HR的原则和底线



     上一期我提到了一个不成功的HRBP(业务线HR,Human Resources Business Partner)的例子,后来我换了一个人到那个事业部做HRBP。近三个月过去了,最近我接到那个事业部总经理的电话,告诉我他很满意现在BP的工作,说什么事都能和他想到一块儿去,连时间都能和他匹配——此GM(即这位总经理,General Manager)经常很晚下班,并希望我能在这次调薪时调整他的头衔,从经理调整到总监。

  抛开能否晋升的具体技术问题不谈,单从我们上期谈到的角度看,这个HRBP在不到三个月的时间内就得到了总经理的信任和认可,实在不是一件容易的事,他应该付出了极大的努力。现在我想以这个案例和我经历过的几个案例作为样本,来探索一下如何成为一个成功的HRBP。简单地说,成功的HRBP有几个标准:得到服务对象的认可,维护了公司的文化和通过HR的工作帮助实现业务目标。

  强化你的存在感

  我和这个BP进行了沟通,了解他都做了什么才赢得了今天的认可,他告诉我:

  1.对GM的需求能做出快速响应,随叫随到,采取行动解决问题。

  2.主动询问GM的需求,采取行动后随时反馈进展。

  3.当GM有些不确定的想法与他探讨时,他都能够理解并提出自己的想法。

  4.经常性地和GM的直接下属沟通,帮助他们解决问题,得到他们的认可,这种认可必然会反馈到GM那儿。

  5.替GM分忧,主动出面帮他解决一些难题。

  当然,这背后肯定还有其他一些细节没有提到。我们现在只从他的回答做些分析。

  这个GM对前BP最大的抱怨,就是需要他的时候找不到人,而且执行速度很慢,在执行的过程中也没有给GM及时的进展汇报。GM和我说,我这个事都布置给他了,我还得主动问他进展情况,那我要他干什么?这让我想起了另一个HRBP,他同时负责两个事业部的工作。A事业部较大,他就把自己的大部分精力放在A事业部,该事业部的GM对他反映很好。B事业部较小,他就很少去过问,只是在GM找他时他才参与,所以,B事业部的GM意见很大,多次跟我反映问题。后来我和这个HRBP讨论了此事,要求他从机制上平衡两个事业部的工作,于是,他就每周定时参加该事业部的管理会,并定时和GM见面,有话则长,无话则短,所有向高层的汇报他们都一起准备,一起参加,B事业部的GM很快就扭转了看法,连续几次给他的绩效打高分。

  这两个案例都说明,一个成功的BP要有能力并花时间领会服务对象的需求,并尽快采取行动,在服务对象的眼里要有很强的存在感。

  充分沟通获取支持

  有的读者可能会问,是不是只有完全按照服务对象的要求做事才会得到信任和认可?那样的话,如果服务对象的要求和公司的原则、制度或政策发生矛盾的时候怎么办?其实不然,BP和服务对象的关系其实是动态的,有很多方式可以得到信任和认可,一味地“委曲求全”不一定就能得到信任和认可,重要的是你有没有能力帮助服务对象解决问题、取得成功,而能力又是建立信誉的重要因素之一,比如说沟通能力。

  在我的上一家公司里发生过一件事。有一次,公司总裁交给我一个任务——处理一个有操守问题的外籍员工,我们做了细致的调查,并和当事人确认了事实,最后决定根据公司的政策与这个员工解除劳动关系。据我了解,这个员工在公司里有着良好的人际关系,我预感到会有很多人来为他说情。果不其然,先是这个员工在中国的外籍总经理找我,说问题不是很严重,为什么一定要让他走,云云。我和他沟通的大意是,希望他能够站在公司的立场上来看这件事。问题是员工揭发出来的,而且涉及的是一个高级经理,如果一个高级经理连这么明显的事情都不知道什么是对的,什么是错的,他怎么行使他的管理职责呢?如果我们不处理,我们会给员工传达什么信息呢?为什么公司的政策就不适用他?那个总经理无语地走了。不久,国外总部当事人所在职能部门的最高负责人给我发了一个邮件,说这个人对他在中国的业务很重要,希望我能够原谅他,用其他方式惩罚他就行了。我给他回邮件说,我明白他的心情,但是我更在意公司的价值观和这件事对员工的影响。接着,我详细描述了事情的经过和我们的调查结果。最后,我问他,如果你是我,你会怎么做?他后来再也没有回信,想必是理解了我的良苦用心。

  当然,在具体处理当事人时,我们还是做到了人性化。考虑到还有一个月他的合同就到期了,我们没有让他立刻走人,而是合同到期就不再和他续合同了。这件事以后,我又在这个公司干了4年,工作也得到了大家的支持,包括前面提到的那个在中国的总经理。

  沟通要技巧和智慧

  沟通其实是每天都在发生的,不同的沟通能力和技巧会导致不同的结果,我再跟大家分享一个案例。

  还是在我上一家公司,有一次,一个外籍经理找我谈他部门里的一个员工的发展问题,他准备了十多张幻灯片,说明他为什么要送这个员工去参加北京大学的MBA项目。当时,公司没有这个预算,也没有先例。我本可以这么直接告诉他,但是他肯定不高兴,还会说公司不是重视人才吗?为什么不愿意在培养人上投资?我只问了他两个问题:“第一,公司刚刚确定了一批关键人才,这个员工是其中之一吗?”他的答复:不是。“第二,你花十几万块钱送她去学习,你是否想过你的组织未来是什么样的?你将如何使用她?”他的答复:不知道,还没想过。我接着说:“你关心员工的发展是好的,但是时机也许不太合适。”他说,“那我回去想想再说吧。”后来,直到若干年后我离职,他也没有再提起此事。

  这里的道理应该不难理解,由于资源有限,公司对员工的培养投资一般都是有区别的,即用在关键员工身上;既然是投资,那就要有回报,我们就应该知道如何最大限度地发挥员工所学的知识和技能。很显然,这个经理这两点都没有想清楚,所以他就知趣地放弃了。我的做法既没有否定他关心员工的良好意愿,也没有因此让他难堪,最终让他自己选择了放弃。

  

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